Forbes ví nhà đồng sáng lập và đồng giám đốc điều hành của Netflix, Reed Hastings là “người đàn ông chịu trách nhiệm giúp cho thế giới được giải trí”. Ông là cá nhân đã cách mạng hóa cung cách giải trí tại gia của thời đại mới. Forbes cho rằng, những gì Reed Hastings bồi đắp cho Netflix chẳng khác nào vẽ nên một Hollywood thứ hai. 

Netflix hiện hoạt động ở khắp thế giới. Các sản phẩm do nền tảng này sản xuất vừa có kỷ lục 160 đề cử Giải Emmy, làm lu mờ HBO thống trị bấy lâu nay, và nhiều giải Oscar hơn bất kỳ công ty truyền thông nào khác. Nhờ COVID-19, Netflix có lượng khách hàng trong sáu tháng đầu năm nay nhiều gần bằng cả năm 2019, hiện tiếp cận gần 200 triệu người đăng ký tại 190 quốc gia. Doanh số bán hàng tăng 25% so với năm ngoái, lợi nhuận tăng hơn gấp đôi và cổ phiếu cũng tăng đến 50%. Vốn hóa thị trường gần đây của Netflix đã là 213,3 tỷ USD. 

Nói về bí quyết thành công, Hastings chia sẻ cùng Forbes rằng: “Về cơ bản, chúng tôi muốn tạo ra những câu chuyện mà mọi người muốn nói và xem, tốt hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào của chúng tôi”. 

Nhiều đối thủ “nặng ký” đã chi hàng tỷ USD để đối đầu với Netflix, như Disney + đang phát triển nhanh chóng của Disney, HBO Max nổi tiếng của WarnerMedia hay Peacock hoàn toàn mới của NBCUniversal. Hastings vừa nói vừa nhún vai: “Điều mà mọi người quên, đó là chúng tôi đã quen với sự cạnh tranh khốc liệt. Ý tôi là, Amazon đã phát trực tuyến cùng thời điểm chúng tôi đã làm vào năm 2007. Vì vậy, chúng tôi đã cạnh tranh với Amazon trong 13 năm” 

Theo Forbes, Reed Hastings có vẻ “thoải mái một cách bất thường” giữa cơn khủng hoảng vào năm 2020, có lẽ đó là do văn hóa công ty của ông đã được trui rèn trong khủng hoảng. Một doanh nghiệp mới thành lập vào năm 2001, Netflix đã ghi nhận nguồn vốn của mình cạn kiệt do hậu quả của vụ bong bóng dot-com lúc bấy giờ và rồi đến vụ khủng bố ngày 11/9. Lúc đó, Hastings cần phải cắt giảm 1/3 số nhân viên của mình. 

Để làm như vậy, anh ấy và Patty McCord, giám đốc tài năng của Netflix, đã căng não cố gắng xác định những người có hiệu suất cao nhất, gọi họ là “những người canh giữ”. Khi ngày đưa ra quyết định đau đớn sắp đến gần, ông lo lắng rằng tinh thần nhân viên sẽ giảm mạnh với những người vẫn tiếp tục ở lại vì khối lượng công việc gia tăng. 

Nhưng điều ngược lại xảy ra. Với những nhân viên tốt ở lại, năng lực làm việc của họ như được giải phóng, văn phòng đã “tràn ngập đam mê, năng lượng và ý tưởng”, theo lời của nhà đồng sáng lập Netflix.

Netflix chỉ giữ lại những nhân viên "ngôi sao" với mức lương tương xứng với một "ngôi sao". Ảnh: Glassdoor

Từ đó, đây là cách vận hành của Netflix, mà truyền thông gọi là “Netflix Way”. Reed Hastings ví văn hóa công ty mình như văn hóa của một đội thể thao chuyên nghiệp. Đó là một đội ngũ làm việc và nỗ lực vì nhau, nhưng không rơi nước mắt khi một đồng đội bị sa thải để nâng cấp chất lượng cả đội hình.

Những năm đầu tiên hoạt động, Netflix đã không tiếc tiền để đảm bảo có được những tài năng phù hợp. Thông lệ đó bắt đầu vào năm 2003, khi Netflix bắt đầu cạnh tranh với Google, Apple và sắp tới là Facebook để giành lấy những “ngôi sao” có kỹ năng lập trình, gỡ lỗi tinh vi vượt trội hơn hẳn so với trình độ chung. Họ chi tiền cực lớn để lôi kéo nhân sự đang làm việc ở Hollywood như Matt Thunell, Shonda Rhimes, Joel và Ethan Coen, Martin Scorsese,… Những tấm séc lớn đó đã giúp Netflix gặt hái được “quả ngọt” với House of Cards và Orange Is the New Black, hai series phim truyền hình giúp định danh Netflix.

Giám đốc tài năng Netflix, Patty McCord, nói: “Ban đầu, chúng tôi có thể thu hút những người nổi loạn, những người bị ngột ngạt bởi môi trường studio hoặc có tiềm năng nhưng chưa được trọng dụng. Chúng tôi chịu viết những tấm séc lớn. Tôi vẫn hay nói với họ: ‘Tôi biết nghe có vẻ điên rồ. Tôi biết bạn không có trợ lý riêng, bạn không có được một chỗ đậu xe. Vậy thì chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn số tiền lớn này nhé’”.

Những “ngôi sao” này được trả lương như “ngôi sao”, nên phải hoạt động như một “ngôi sao”. Không một bộ phận nào trong công ty chấp nhận việc “ngủ quên trên chiến thắng”. Nhưng Netflix sẽ không gây quá nhiều áp lực. Giống như huấn luyện viên trong một đội bóng chọn trao quyền cho các ngôi sao mỗi khi họ ra trận thay vì cố gắng kiểm soát từng trận đấu, Hastings khuyến khích sự tự do hành động vì lợi ích tốt nhất của công ty.

Ted Sarandos, nhân sự cấp cao 20 năm kinh nghiệm của Netflix. Ảnh: Getty

Ted Sarandos, đồng giám đốc điều hành của Hastings, kể lại, trong một lần ngồi cà phê với Hastings để bàn xem có nên đặt mua 60 bản phim mới về người ngoài hành tinh hay là 600 bản. Lúc bấy giờ, Netflix còn là một đơn vị bán đĩa DVD. Sarandos hỏi ý kiến Hastings. Ông đáp lại: “Ồ, tôi không nghĩ món đó sẽ phổ biến. Chỉ nên mua một vài thôi”. 

Một tháng sau, bộ phim đó có nhu cầu thuê cao và Netflix đã hết hàng. Lúc bấy giờ, Hastings hỏi Sarandos tại sao ông không đặt thêm DVD. Sarandos đáp: “Bởi vì ông đã nói với tôi là không!. Hastings phản đối: “Ông không được phép để tôi đẩy chúng ta xuống vực thẩm chứ!”.

Đối với Sarandos, đó là một bài học. “Ông ấy sẽ để bạn làm chủ chiến thắng và ông ấy cũng sẽ để bạn làm chịu trách nhiệm khi thua cuộc. Bạn phải làm chủ tất cả nhiệm vụ của mình”. 

Netflix ban đầu là đơn vị phân phối và cho thuê đĩa DVD. Ảnh: Getty

Ra mắt vào năm 1997, Netflix được biết đến với những chiếc phong bì màu đỏ chứa đĩa DVD được gửi qua đường bưu điện, khác xa với mô hình cho thuê truyền thống của Blockbuster. Nhà đồng sáng lập Marc Randolph cho biết, ban đầu, họ kiếm được phần lớn tiền từ việc bán đĩa DVD. Điều đó đã đưa công ty khởi nghiệp trẻ tuổi vào bước chuẩn bị đối đầu với Amazon của Jeff Bezos. 

Netflix gây ấn tượng vào năm 1999 với mô hình thuê bao, khách hàng sẽ thuê tối đa ba phim cùng một lúc mà không cần lo lắng về ngày trả cụ thể hoặc phải chịu phí trễ hạn. Hastings đã thu hút khách hàng bằng các bản dùng thử miễn phí kéo dài hàng tháng. Randolph nhớ, có thời điểm đã bay cùng Hastings đến Dallas để cố gắng thuyết phục Giám đốc điều hành của Blockbuster, John Antioco mua Netflix với giá 50 triệu USD. Người đứng đầu về giải trí gia đình đã từ chối lời mời này. 

Sau khi cải tố lại vào năm 2001, hoạt động kinh doanh của Netflix bắt đầu tự đứng vững và phát triển, huy động được 82,5 triệu USD thông qua đợt chào bán cổ phiếu lần đầu vào năm 2002. Sau đó, vào năm 2007, internet băng thông rộng đã mang lại cơ hội cho việc phát trực tuyến. Lúc đó, Hastings bắt đầu dồn tiền mặt và tài nguyên kỹ thuật vào một phần mềm miễn phí cho những người đăng ký DVD hiện có của mình. Đó là một khoảnh khắc định mệnh.

Hoạt động kinh doanh kiểu cũ của Netflix về lý thuyết cho phép người dùng có khá nhiều lựa chọn phim vô hạn, nhưng thực chất là có giới hạn về số lượng DVD hàng tồn kho và độ trễ giao hàng. Việc phát trực tuyến mang lại sự hài lòng ngay lập tức, nhưng Netflix sẽ không thể phù hợp với mô hình trực tuyến khi bề dày nội dung vẫn chưa đủ.

“Khi ai đó ngồi trước TV để xem Netflix, chúng ta chỉ có một vài phút, có thể chỉ 30 giây, trong thời gian đó, chúng ta cần thu hút sự chú ý của họ bằng một thứ gì đó thú vị”, cựu giám đốc sản phẩm Neil Hunt, kể lại đó là câu hỏi hóc búa. Ông đã lập một nhóm 2.000 thành viên chỉ để giải câu đố này. 

Netflix cũng cần tìm cách tính phí cho dịch vụ theo yêu cầu, đặc biệt là sau khi họ bắt đầu chi mạnh tay để cấp phép nội dung phát trực tuyến như mua DVD. 

Netflix giờ là ứng dụng không thể thiếu, tích hợp sẵn trên điều khiển TV. Ảnh: CNBC

Cuộc chạy đua để tận dụng tương lai của phát trực tuyến đã khiến Hastings mắc phải điều mà ông gọi là “sai lầm lớn nhất trong lịch sử của công ty”, quyết định loại bỏ mảng kinh doanh DVD đã già cỗi vào năm 2011. Động thái này khiến Netflix mất hàng triệu người đăng ký và cổ phiếu của hãng này giảm hơn 75%. 

Hastings đã rơi nước mắt xin lỗi vì đã làm hỏng công ty trong một cuộc họp quản lý cuối tuần vài tháng sau đó. Nhưng đó cũng là động lực để ông kiện toàn Netflix như hiện nay.

Lúc bấy giờ, một số giám đốc điều hành hãng phim đã chế giễu Netflix, trong đó có Giám đốc điều hành của Time Warner, Jeff Bewkes. “Trong suốt những năm quan trọng, từ 2010 đến 2015, Bewkes chỉ nghĩ rằng Internet là thứ ngu xuẩn, và việc cổ phiếu chúng tôi sụt giảm là cái giá phải trả cho sự ngu ngốc. Vì vậy, ông ta phớt lờ nó cho đến khi mọi chuyện đã quá muộn”, Hastings chia sẻ.

Vào thời điểm Hollywood bắt đầu bất hòa với Netflix trong việc bán bản quyền phim, Netflix cũng bắt đầu tài trợ cho loạt phim gốc của riêng mình với 100 triệu USD vào bộ phim kinh dị chính trị House of Cards, từ đạo diễn David Fincher. “Nhiều người cho rằng Netflix quá ngông khi trả từng ấy tiền cho một bộ phim vào thời điểm đó, nhưng Netflix biết rất rõ giá trị của bộ phim và những gì họ đang hướng tới”, Giám đốc điều hành Tinder Jim Lanzone, một doanh nhân internet lâu năm từng là giám đốc kỹ thuật số của CBS, cho biết.

Reed Hastings dồn cả tiền của và sức lực vào Netflix trực tuyến sau khi xoá bỏ mảng DVD. Ảnh: Bloomberg

Đại dịch COVID-19 đã mang đến cho nền văn hóa đổi mới của Netflix một bài kiểm tra căng thẳng nhưng rất thích hợp. Khi nền sản xuất phim và truyền hình ngừng hoạt động ở New York và Hollywood vào mùa xuân này, cỗ máy nội dung toàn cầu của Netflix bắt đầu hoạt động trở lại. Các cuộc họp được tiếp tục từ phòng khách, phòng ngủ hay nhà bếp, nhà biên kịch cứ gõ chữ tại nàh và các họa sĩ đồ hoạ làm việc từ xa. Quyền tự chủ từ xa không phải là điều mà nhóm Netflix cần phải làm quen, họ đã được học từ lâu. Và vì Hastings đã dành phần lớn thời gian trong 10 năm qua để tập trung vào thị trường quốc tế, nên quá trình sản xuất nội dung được tiếp tục tương đối nhanh chóng ở Iceland và Hàn Quốc, những nơi ông tích cực thử nghiệm việc tự sản xuất phim. 

Trong khi đó, các đối thủ của Netflix liên tục bị “đóng băng” chẳng hạn như mùa hội ngộ đặc biệt của series đình đám Friends của HBO Max và Thế vận hội mùa hè ở Tokyo, một tiêu điểm cho Peacock của NBCUniversal. Netflix vẫn tiếp tục ngâm nga với các chương trình thu hút người xem như Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, hoạt hình nổi tiếng Floor Is Lava hoặc các bộ phim hành động gây tiếng vang Extraction. 

Sarandos nói với các nhà đầu tư vào tháng 4/2020: “Có một điều chưa được nhiều người hiểu là chúng tôi làm việc thực sự khác xa so với ngành giải trí đã làm việc. Chúng tôi ra mắt tất cả các chương trình của mình với đầy đủ tất cả các tập. Điều này khiến một tác phẩm sẽ khó bị đóng băng nếu có biến cố gì xảy ra. Và chúng tôi đang nỗ lực vươn xa trên toàn thế giới”. 

Thế giới đã chứng minh định hướng của Netflix là đúng. Với các rạp chiếu phim bị tê liệt, thể thao không hoạt động, truyền hình cáp và truyền thống không có bất cứ bộ phim nào đủ hâm nóng khán giá, Netflix đã thêm khoảng 1 triệu lượt đăng ký mỗi tháng ở Mỹ và Canada kể từ khi đại dịch bắt đầu và 2 triệu lượt khác mỗi tháng trên toàn cầu. COVID-19 sẽ chứng minh rằng, thời kỳ phát trực tuyến trở thành nền tảng thống trị cho giải trí chính thức bắt đầu. 

Trong khi Netflix tiếp cận 56% số gia đình ở Mỹ có Internet, đối thủ Disney cũng đang mang lại sức nóng với hơn 100 triệu người đăng ký trên ba dịch vụ của mình, Disney +, ESPN + và Hulu. Giám đốc Disney, Bob Iger, đã tập hợp hàng nghìn tác phẩm nổi tiếng từ các nhà sản xuất đình đám Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment và Star Wars, để thu hút người đăng ký Disney +. “Nhà Chuột” đang muốn “ăn thua đủ” với Netflix, đáng chú ý nhất là quyết định đầu tư 75 triệu USD cho một phiên bản điện ảnh của vở nhạc kịch kinh điển Hamilton. 

Hastings thừa nhận thành tích phi thường của Disney khi đạt được 50 triệu người đăng ký trong năm tháng đầu tiên, một cột mốc mà Netflix phải mất 7 năm mới đạt được. Trong khi đó, ông đang tập trung vào việc Netflix vượt qua cột mốc quan trọng tiếp theo: 200 triệu người đăng ký và hơn thế nữa. Để đạt được điều này, Netflix chọn đầu tư nhiều hơn vào nội dung địa phương trên khắp thế giới, với 400 triệu USD vào cuối năm ngoái được rót cho thị trường Ấn Độ và liên tiếp hiện diện chính thức tại thị trường các nước Đông Nam Á. Như thường lệ, Netflix giao quyền tự chủ cho đội ngũ sản xuất ở từng nước, sao cho nội dung được tạo ra hợp thị hiếu dân địa phương.

Về định hướng trên, Reed Hastings khẳng định: “Tôi tự tin rằng văn hóa của chúng tôi sẽ giúp chúng tôi phục vụ các thành viên của mình tốt nhất hiện nay và tìm cách phục vụ các thành viên của chúng tôi tốt hơn HBO hoặc Disney”.