Trong hơn 40 năm tồn tại, Costco chỉ có 3 CEO - và cả ba đều bắt đầu sự nghiệp từ sàn nhà kho, leo lên từng nấc thang nội bộ trước khi ngồi vào ghế lãnh đạo cao nhất. Đó không phải ngẫu nhiên. Đó là kết quả của một triết lý quản trị được xây dựng có chủ đích từ ngày đầu tiên, và chưa bao giờ bị thay thế dù công ty đã lớn gấp hàng chục lần. 

Câu hỏi đáng đặt ra không phải "tại sao Costco làm vậy?" mà là "tại sao phần lớn doanh nghiệp không làm được?".

Thứ tự ưu tiên nói lên tất cả

Costco có một bộ quy tắc đạo đức nội bộ gồm 5 tầng, được áp dụng nhất quán từ năm 1983 đến nay. Thứ tự của nó là điều đáng chú ý nhất, chứ không phải nội dung.

1. Tuân thủ pháp luật

2. Chăm lo thành viên (khách hàng)

3. Chăm lo nhân viên

4. Tôn trọng nhà cung cấp

5. Tưởng thưởng cổ đông

Lãnh đạo Costco khẳng định rằng việc thực hiện đúng thứ tự này, chứ không chỉ là làm đủ cả năm điều, mới là thứ khiến doanh nghiệp vận hành được. Nói cách khác, cổ đông được tưởng thưởng vì nhân viên được chăm lo, không phải ngược lại.

Đây là điểm mà Costco đi ngược hoàn toàn với tư duy tài chính chủ đạo. Từ thập niên 1980, học thuyết "shareholder primacy" - cổ đông là ưu tiên số một đã thống trị phần lớn các tập đoàn Mỹ. Costco đặt nhân viên trước cổ đông và bị Wall Street chỉ trích suốt nhiều năm vì điều đó. Nhà đồng sáng lập Jim Sinegal từng bị sức ép nặng nề từ các nhà đầu tư về quyết định ưu tiên nhân viên, nhưng ông giữ vững lập trường, tin rằng đó là con đường duy nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. 

Bốn mươi năm sau, cổ phiếu Costco đã outperform không chỉ toàn ngành bán lẻ mà cả S&P 500.

Khi trả lương cao trở thành chiến lược kinh doanh

Ngành bán lẻ truyền thống vận hành theo một logic đơn giản: cắt giảm chi phí lao động để tăng biên lợi nhuận. Costco vận hành theo logic ngược lại.

Năm 2026, mức lương cao nhất của nhân viên bán hàng cấp cao tại Costco là 31,90 USD/giờ - kết quả của hợp đồng lao động ba năm với mức tăng 1 USD/giờ được đảm bảo cho cả năm 2026 lẫn 2027. Nhân viên mới vào đã bắt đầu từ 20 USD/giờ. Nhân viên 6 năm nhận thưởng hàng năm trên 5.500 USD. Nhân viên 30 năm được hưởng 6 tuần nghỉ phép có lương. Để so sánh, lương trung bình tại Walmart vào khoảng 18 USD/giờ. 

Kết quả của chính sách đó là tỷ lệ nghỉ việc hàng năm của Costco chỉ khoảng 7%, trong khi mức trung bình ngành bán lẻ là 60 đến 70%. Với nhân viên đã gắn bó trên một năm, tỷ lệ đó giảm xuống còn 6%.

Khảo sát của CloudResearch năm 2025 cho thấy 88% nhân viên Costco hài lòng với lương, phúc lợi, văn hóa và đào tạo - so với 56% tại Walmart và 33% tại Best Buy chỉ tính riêng hạng mục văn hóa. 

Nhưng đây mới là phần mà phần lớn phân tích bỏ qua: chi phí lao động cao của Costco không ăn vào lợi nhuận - nó tạo ra lợi nhuận theo cách khác. Nhân viên gắn bó lâu dài giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo liên tục, tăng năng suất, và tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn, dẫn đến tỷ lệ gia hạn thành viên 91%, thứ tạo ra nguồn doanh thu ổn định và có thể dự báo được. 

Hệ thống thăng tiến nội bộ - không phải câu chuyện may mắn

Câu chuyện Ron Vachris từ lái xe nâng lên CEO dễ bị đọc như một câu chuyện cá nhân truyền cảm hứng. Nhưng đó không phải may mắn của một người - đó là kết quả của một hệ thống được thiết kế để tạo ra nhiều Ron Vachris.

Gần như toàn bộ quản lý kho (warehouse manager) của Costco được thăng tiến từ nội bộ. Nhân viên giám sát mới được đào tạo qua chương trình 12 tuần "Supervisor in Training". Nhân viên tiềm năng cao có thể tham gia Leadership Development Track có cấu trúc rõ ràng. Năm 2023, Costco triển khai chương trình "Costco Connects" - thu thập ý kiến từ gần một nửa trong số 300.000 nhân viên thông qua các buổi thảo luận nhóm nhỏ. 

Bob Huskey - Phó Chủ tịch mảng sản phẩm tươi của Costco, người bắt đầu từ vị trí đẩy xe đẩy hàng năm 1994 khi mới 18 tuổi, cho biết khi đánh giá nhân viên để thăng chức, tiêu chí đầu tiên ông tìm kiếm là người đó có "sống với văn hóa Costco" hay không. 

Đây là điểm then chốt: Costco không chỉ thăng tiến người làm việc tốt. Họ thăng tiến người hiểu và sống với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp - vì những người đó khi lên lãnh đạo sẽ tái tạo lại chính văn hóa đó cho thế hệ tiếp theo. Lãnh đạo cấp cao của Costco xem 90% công việc của mình là dạy, là tạo ra một đường ống lãnh đạo liên tục mà không cần phụ thuộc vào tuyển dụng bên ngoài. 

Nghịch lý mà ít doanh nghiệp dám thử

Tại sao phần lớn doanh nghiệp không làm được những gì Costco làm? Không phải vì họ không biết, mà vì triết lý này đòi hỏi sự kiên nhẫn - điều mà áp lực ngắn hạn từ cổ đông hiếm khi cho phép.

Đầu tư vào nhân viên, xây dựng hệ thống thăng tiến nội bộ, trả lương cao hơn đối thủ - tất cả những điều đó tốn tiền ngay hôm nay và cho kết quả vài năm sau. Trong thế giới mà báo cáo tài chính được thực hiện theo quý, đó là thứ mà hội đồng quản trị khó chấp nhận, trừ khi họ tin đủ sâu vào triết lý đó để chờ đợi.

Dữ liệu từ Spencer Stuart cho thấy 76% CEO của các công ty trong S&P 500 được thăng tiến từ nội bộ tính đến tháng 6/2025 - con số cao hơn nhiều người nghĩ. Các tập đoàn lớn với nhiều đơn vị kinh doanh có xu hướng tạo ra "bench" lãnh đạo nội bộ sâu hơn, giúp hội đồng quản trị có thể nhìn vào bên trong khi cần bổ nhiệm vị trí quan trọng. 

Nhưng có sự khác biệt giữa "thăng tiến nội bộ vì không tìm được người bên ngoài phù hợp" và "thăng tiến nội bộ vì đó là triết lý được thiết kế từ đầu". Costco thuộc nhóm thứ hai - và 40 năm dữ liệu là lập luận khó bác bỏ.

Những ngày qua, TRIẾT LÝ LÃNH ĐẠO, đã cùng bạn đến với câu chuyện về một Jensen Huang tra tấn nhân viên đến vĩ đại, về DingTalk và ranh giới mỏng giữa áp lực tích cực và văn hóa độc hại, về Google xóa tầng quản lý giữa, vàvề Ron Vachris và triết lý đào sâu thay vì trải rộng.

Costco là điểm hội tụ của tất cả những câu chuyện đó: một tổ chức chứng minh rằng đối xử đúng với con người không phải lựa chọn đạo đức thay thế cho lợi nhuận, mà chính là nguồn gốc của lợi nhuận bền vững.

Câu hỏi mà mỗi nhà quản trị cần tự hỏi không phải "tôi có đủ ngân sách để đối xử tốt với nhân viên không?" Câu hỏi đúng là: "Tôi có thể không đủ khả năng để không làm vậy không?"

Doanh thu Costco tài khóa 2025 đạt 275,2 tỷ USD - và tài khóa 2026 đang tracking về mốc 300 tỷ USD dựa trên kết quả nửa đầu năm. Tất cả được xây dựng trên một nền tảng mà nhà đồng sáng lập Jim Sinegal đặt ra từ năm 1983 và chưa ai thấy lý do để thay đổi.