Thế hệ thứ nhất: con lật đổ cha - Thế hệ thứ hai: con được trao quyền rồi mất tất cả

Cuối năm 1974, Gussie Busch (August Busch Jr.), Chủ tịch kiêm CEO của Anheuser-Busch, chìm trong đau buồn sau khi mất người con gái út. Ông trở nên khó hợp tác trong công việc. Con trai ông, August Busch III, yêu cầu cha lùi lại khỏi vai trò điều hành vì những vấn đề gia đình đang ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty. Thay vì chấp nhận, Gussie lại tìm cách bán đứt Anheuser-Busch cho tập đoàn thuốc lá R.J. Reynolds.

Phản ứng lại, August Busch III tổ chức một cuộc đảo chính ngay trong phòng họp vào tháng 5/1975, phế truất chính cha mình khỏi ghế Chủ tịch kiêm CEO. Ông trở thành Chủ tịch công ty từ năm 1974, rồi CEO từ năm 1975 cho đến tận năm 2002 - gần ba thập niên cầm quyền. Hai cha con sau đó có hòa giải ở mức độ cá nhân, nhưng sự cay đắng về cách August III phế truất cha mình vẫn âm ỉ trong nhiều thành viên khác của gia tộc trong nhiều năm.

Năm 2006, August Busch III trao lại quyền CEO cho con trai mình, August Busch IV. Một trong những hành động đầu tiên của August IV trên cương vị mới là cắt giảm những khoản chi tiêu xa hoa của công ty: hủy đơn đặt hàng một chiếc phản lực riêng Dassault Falcon 7X trị giá 40 triệu USD mà chính cha ông đang mong đợi, và đóng cửa phòng ăn dành riêng cho ban điều hành - nơi cha ông từng dùng bữa sáng mỗi ngày.

Nhưng chưa đầy 18 tháng sau khi August IV nhậm chức, có tin đồn tập đoàn bia Bỉ InBev đang tìm cách thâu tóm công ty. Cùng lúc đó, đời sống cá nhân của ông rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng: bạn gái 27 tuổi của ông, Adrienne Martin, được phát hiện đã tử vong tại dinh thự của ông vì sốc thuốc oxycodone vào tháng 12/2007. Ông thừa nhận với báo chí rằng mình suy sụp, phải chống chọi với trầm cảm và "những vấn đề khác" kể từ khi thương vụ InBev bắt đầu diễn ra. Năm 2008, InBev hoàn tất thâu tóm Anheuser-Busch với giá 52 tỷ USD, chấm dứt 150 năm gia tộc Busch làm chủ hãng bia lớn nhất nước Mỹ.

Vòng lặp trớ trêu

Điều đáng chú ý nhất trong toàn bộ câu chuyện nằm ở tính lặp lại giữa các thế hệ. Chính August Busch III - người từng phế truất cha mình vì cho rằng ông không còn đủ tỉnh táo để lãnh đạo - sau này lại được nhiều nhà quan sát và báo chí thời điểm đó cho rằng đã âm thầm tạo điều kiện, thậm chí góp phần "đạo diễn" cho thương vụ InBev thâu tóm công ty, thay vì tiếp tục dốc sức bảo vệ vị trí của con trai mình. Cần nói rõ: đây là diễn giải và suy đoán của giới quan sát dựa trên các dấu hiệu gián tiếp vào thời điểm đó, không phải một sự thật được chính August III xác nhận công khai.

Nhưng nếu điều này phản ánh đúng bản chất sự việc, nó cho thấy một vòng lặp đầy trớ trêu: người từng dùng quyền lực để giữ công ty trong tay gia tộc bằng cách phế truất chính cha mình, cuối cùng lại có thể là người chọn buông tay để công ty rơi vào tay người ngoài, thay vì tiếp tục đặt niềm tin vào chính con trai mình như ông từng được kỳ vọng phải làm.

Có một điểm công bằng cần được ghi nhận mà nhiều bài viết về vụ việc này thường bỏ qua khi kể lại câu chuyện. Những hành động đầu tiên của August Busch IV khi lên nắm quyền - cắt giảm chi tiêu xa hoa, xóa bỏ đặc quyền của ban điều hành cũ - thực chất là những nỗ lực cải cách hợp lý về mặt quản trị, không hẳn là dấu hiệu của một người lãnh đạo yếu kém ngay từ đầu. Điều này gợi nhắc đến trường hợp Cyrus Mistry tại Tata Group nhiều năm sau đó: một người kế nhiệm trẻ cố gắng "dọn dẹp" những đặc quyền cũ thường vô tình đụng chạm đến chính những người từng trao quyền lực cho mình.

Bi kịch cá nhân sau đó - cái chết của bạn gái ông trong hoàn cảnh đau lòng - chắc chắn đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng lực lãnh đạo của ông trong giai đoạn khủng hoảng quan trọng nhất. Nhưng điều đó không nên được dùng để xóa bỏ hoàn toàn những nỗ lực cải cách ban đầu, hay đơn giản hóa toàn bộ câu chuyện thất bại của ông thành hình ảnh "người thừa kế hư hỏng" mà truyền thông thời đó thường gán cho.

Bài học thực chiến cho doanh nghiệp gia đình

Câu chuyện Anheuser-Busch để lại ba bài học quan trọng, đặc biệt cho những gia tộc đã trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo.

Một, một mô hình hành xử trong kế nghiệp - dù là đảo chính công khai, dù là âm thầm buông tay - có xu hướng lặp lại qua nhiều thế hệ nếu gia đình không chủ động phá vỡ vòng lặp đó bằng những quy tắc quản trị minh bạch, độc lập với cảm xúc cá nhân của từng thế hệ lãnh đạo.

Hai, đừng đánh giá một người kế nhiệm chỉ qua bi kịch cá nhân của họ trong giai đoạn khủng hoảng nhất, mà cần nhìn vào toàn bộ hành trình lãnh đạo, bao gồm cả những nỗ lực cải cách hợp lý mà họ đã thực hiện trước khi khủng hoảng xảy đến.

Ba, khi mối quan hệ giữa các thế hệ trong một doanh nghiệp gia đình đã đủ rạn nứt, nguy cơ lớn nhất đôi khi không phải là xung đột nội bộ kéo dài, mà là việc chính người trong gia đình - dù không công khai thừa nhận - lặng lẽ chọn để toàn bộ di sản rơi vào tay người ngoài, thay vì tiếp tục chiến đấu để giữ nó lại cho thế hệ tiếp theo.

Nếu một vòng lặp giữa các thế hệ đã lặp lại hai lần trong cùng một gia tộc, điều gì đảm bảo nó sẽ không lặp lại lần thứ ba trong chính doanh nghiệp gia đình của bạn, nếu không ai chủ động phá vỡ nó bằng một quy tắc rõ ràng hơn là chỉ dựa vào niềm tin cá nhân giữa cha và con?