Chef Nguyễn Đinh Phong, chuyên gia F&B quốc tế, sẽ phân tích lỗ hổng quản trị chất lượng của mô hình chuỗi - từ góc nhìn ngành, dựa trên thông tin công khai.

Có những thương hiệu lớn lên nhờ một thứ rất giản dị: Ổ bánh mì nóng, rẻ, ăn vội buổi sáng, ngon tới mức thành thói quen của cả một vùng. Hồng Ngọc là một cái tên như thế - hơn trăm tiệm phủ khắp miền Tây, từ Đồng Tháp, Mỹ Tho cho tới Tiền Giang, cái logo quen mặt tới mức người ta mua mà chẳng buồn đắn đo. Nhưng cũng chính cái tên ấy, trong khoảng hai năm gần đây, nhiều lần xuất hiện trong các vụ việc liên quan tới an toàn thực phẩm.

Theo thông tin được báo chí phản ánh và kết luận của cơ quan chức năng, tháng 8/2024, 149 người sau khi ăn bánh mì của cơ sở này bị ngộ độc, vụ việc khép lại bằng khoản bồi thường 380 triệu đồng. Gần đây hơn, thêm 86 người bị ngộ độc, cơ sở liên quan bị đình chỉ hoạt động, xử phạt 90 triệu đồng và bồi thường 175 triệu đồng. Và mới nhất, khoảng hai trăm người phải nhập viện sau khi ăn bánh mì được cho là của thương hiệu này - vụ việc hiện đang được cơ quan chức năng điều tra, làm rõ nguyên nhân và xác định trách nhiệm. Nếu tính cả vụ đang điều tra, tổng số người phải nhập viện qua các đợt đã hơn 400.

Câu hỏi đặt ra, thú thực, không còn là vì sao một ổ bánh mì có thể gây ngộ độc - chuyện đó ai làm hàng quán cũng hiểu. Câu hỏi nhức nhối hơn là, từ góc độ quản trị một chuỗi: Vì sao một mô hình đã từng bị xử phạt, đã bồi thường, đã được chỉ ra những điểm cần khắc phục, mà sự cố tương tự vẫn có thể tái diễn? Lỗ hổng nằm ở đâu - ở tay nghề, hay ở một tầng sâu hơn trong cách vận hành?

Chúng tôi mang câu hỏi đó đặt lên bàn của Chef Nguyễn Đinh Phong - chuyên gia F&B quốc tế, phó chủ nhiệm Viet Chefs Worldwide, người làm nghề theo chuẩn HACCP/ISO 22000/GHP, hiện giảng dạy môn Vận hành F&B khoa Du lịch - Khách sạn, trường VLSC Văn Lang Sài Gòn. Ông lưu ý ngay từ đầu rằng mình không tiếp cận trực tiếp cơ sở Hồng Ngọc, không thanh tra bếp của họ, nên toàn bộ phân tích dưới đây là nhận định chuyên môn ở góc độ ngành F&B, dựa trên thông tin đã công khai, chứ không phải mô tả thực trạng tại một cơ sở cụ thể nào. Tám câu hỏi, và những câu trả lời thẳng thắn.

Khi một sự cố lặp lại tới ba lần, rất khó còn là chuyện may rủi

Q: Các vụ việc liên quan tới chuỗi này lặp lại trong vòng hai năm, có vụ đã bị xử phạt, có vụ đang được điều tra. Dưới góc nhìn một người làm F&B theo chuẩn quốc tế, anh đọc ra điều gì từ tình huống một mô hình lặp lại sự cố như vậy?

Một lần có thể là tai nạn. Hai lần thì đã là một vấn đề. Còn khi một kịch bản gần như lặp lại tới ba lần, theo tôi rất khó coi đó là chuyện may rủi đơn thuần, nhiều khả năng nó phản ánh một hệ thống vận hành đang liên tục tạo ra rủi ro mà chưa được xử lý từ gốc.

Ở đây cần phân biệt hai chuyện, vì chúng chỉ ra hai lỗ hổng hoàn toàn khác nhau. "Chưa biết cách làm" là lỗ hổng năng lực, vá được bằng kiến thức, đào tạo, quy trình. Còn "biết mà chưa làm tới nơi" là lỗ hổng văn hóa và động cơ, khó hơn nhiều, vì nó không nằm ở chỗ thiếu thông tin, mà ở chỗ thiếu một cơ chế buộc người ta phải làm.

Tôi xin nói rõ đây chỉ là suy đoán nghề nghiệp nhìn từ bên ngoài. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, khi một cơ sở đã từng bị thanh tra, bị xử phạt, tức là đã được cảnh báo, mà sự cố tương tự vẫn có nguy cơ tái diễn, thì đó thường là dấu hiệu cho thấy an toàn thực phẩm chưa thực sự được đưa vào bên trong vận hành, mà mới dừng ở phần thủ tục giấy tờ bên ngoài. Mỗi chu kỳ đình chỉ - phạt - bồi thường, nếu chỉ được xử lý như một sự cố cần vượt qua chứ không phải một tín hiệu để thiết kế lại từ đầu, thì rất dễ lặp lại. Bởi thứ gì không được sửa từ gốc thì sẽ lặp lại từ gốc.

FIFO - khoản "thuế kỷ luật" dễ vỡ đầu tiên khi quán đông

Q: Anh nhắc tới nguyên tắc nhập trước xuất trước và rủi ro khi dùng lẫn lộn đồ cũ đồ mới. Với một tiệm bánh mì, một quy trình FIFO làm đúng sẽ trông như thế nào? Và vì sao một nguyên tắc cơ bản đến vậy lại thường bị phá vỡ đầu tiên khi đông khách?

FIFO nghe rất đơn giản, nhưng làm đúng thì nó phải chạy xuyên suốt cả ngày. Lúc nhập, mọi thứ vào kho đều phải được dán nhãn và sắp xếp ngay - ghi ngày nhập, hạn dùng, ngày mở bao bì, xếp từ ngoài vào trong, từ trái qua phải theo đúng thứ tự lấy ra dùng. Không có nhãn thì không có FIFO, chỉ có phỏng đoán. Lúc bảo quản, phải sắp đặt sao cho đồ cũ luôn ở phía trước, dễ lấy, đồ mới xếp phía sau, phía dưới, và những món ăn liền nguy cơ cao như pa-tê, chả, thịt nguội, sốt trứng gà cần tách hẳn khỏi đồ sống.

Lúc sơ chế, chia nhỏ theo mẻ, chỉ đưa ra lượng bán hết trong một khoảng thời gian an toàn. Sốt trứng là món rủi ro nhất, nên làm ít một thôi, dán ngày, hết hạn là bỏ. Trong buổi bán, tuyệt đối không châm sốt mới đè lên sốt cũ, phải dùng hết một hộp rồi mới mở hộp mới, nếu không lớp sốt dưới đáy sẽ "sống đời đời" mà chẳng ai hay. Cuối ngày, bỏ hết đồ ăn liền đã quá thời gian an toàn trong vùng nhiệt độ nguy hiểm từ 5 đến 60 độ C, ghi sổ, chuẩn bị nhãn cho ngày mai.

Vì sao một nguyên tắc cơ bản như vậy lại dễ vỡ đầu tiên khi đông khách? Vì FIFO là một khoản "thuế kỷ luật" phải trả bằng vài giây chậm lại, đúng vào lúc giây nào cũng quý. Khi hàng dài ra tận cửa, người ta có xu hướng với lấy thứ gần nhất, nhanh nhất, châm thêm thay vì thay mới, bỏ qua việc dán nhãn. Quy tắc bị vỡ thường không phải vì người làm lười, mà vì hệ thống chưa làm cho hành động đúng trở thành hành động dễ nhất.

Trong sản xuất có một câu cốt lõi: Do the Right Things and Do the Things Right. Một bếp vận hành tốt không trông cậy vào ý chí lúc cao điểm, họ thiết kế sẵn mise en place, định mức tồn, chia khẩu phần từ trước, để FIFO vẫn sống sót qua giờ cao điểm.

Lưu mẫu: Thứ rẻ nhất, và vì sao bỏ qua nó lại nói lên nhiều điều

Q: Lưu mẫu không ngăn được vụ ngộ độc xảy ra, nhưng anh xếp nó vào nhóm cơ bản nhất. Lưu mẫu đối chiếu thật ra để làm gì, và việc một cơ sở bỏ qua bước này nói lên điều gì?

Phải nói thẳng, lưu mẫu không ngăn được vụ ngộ độc, nó là công cụ pháp y chứ không phải công cụ phòng ngừa. Có khi không cần đến, nhưng khi cần thì phải có sẵn rồi. Tôi vẫn xếp nó vào nhóm cơ bản nhất vì một lý do rất rõ.

Theo Quyết định 1246/QĐ-BYT, cơ sở phải lưu mẫu thức ăn, giữ lạnh 2 đến 8 độ C, tối thiểu 24 giờ, và ghi sổ kiểm thực ba bước. Khi sự cố xảy ra, mẫu lưu cho phép xét nghiệm để xác định tác nhân gây bệnh - Salmonella, E.coli, độc tố tụ cầu hay thứ gì khác - và truy ra đúng món gây họa. Nó cứu được ba thứ sau khi chuyện đã rồi: cứu nạn nhân, vì biết để điều trị đúng hướng; cứu bài học, vì biết chính xác đã hỏng ở đâu mà sửa; và cứu chính cơ sở, vì có bằng chứng để khoanh vùng hoặc loại trừ trách nhiệm, thay vì chịu trận trong mù mờ. Tôi muốn nhấn mạnh vế cuối: lưu mẫu cũng là thứ bảo vệ chính người bán, vì có những vụ nguyên nhân không nằm ở khâu của họ.

Còn khi một cơ sở bất kỳ bỏ qua bước này, theo tôi nó tiết lộ một điều quan trọng: Cơ sở đó chưa tính đến khả năng mình có thể thất bại. Không lưu mẫu nghĩa là không có vòng phản hồi, không có cơ chế để truy lại. Với tôi, một cơ sở chịu lưu mẫu là cơ sở nhận trách nhiệm ngay cả khi không ai nhìn. Bỏ qua bước rẻ nhất, dễ nhất - đó tự nó đã là một chỉ dấu về văn hóa làm nghề.

Hai “điểm chết” ngành F&B hay buông nhất: Nhiệt độ lưu giữ và sốt trứng

Q: Bánh mì gói nhiều thành phần nguy cơ vào một ổ, để ở nhiệt độ thường suốt buổi bán. Theo anh, đâu là những điểm kiểm soát tới hạn mà các cơ sở trong ngành hay buông nhất, và vì sao?

Tôi nói trước, đây là mô tả những lỗi phổ biến của ngành, không nhằm chỉ riêng một cơ sở nào. Bánh mì là một "ca khó" kinh điển: Nhiều thành phần nguy cơ cao gộp vào một ổ, rồi để ở nhiệt độ thường suốt buổi, đúng công thức cho việc lạm dụng thời gian và nhiệt độ. Đi dọc chuỗi, chỗ hay bị buông nhất là khâu bảo quản. Vùng nhiệt độ nguy hiểm là 5 đến 60 độ C, vậy mà để pa-tê, chả, thịt nguội, sốt trứng ở nhiệt độ phòng cả buổi sáng lại là vi phạm tôi gặp phổ biến nhất, thường chỉ vì không có tủ mát ở quầy, vì tiếc tiền điện, vì thói quen, và vì cái niềm tin "xưa giờ vẫn không sao".

Ngay sau đó là sốt gốc trứng, món nguy hiểm nhất mà lại hay bị xử lý cẩu thả nhất. Mayonnaise hay sốt trứng tự làm là phương tiện rất thuận lợi cho Salmonella và tụ cầu, vậy mà thói quen làm mẻ lớn, để ngoài, châm thêm liên tục gần như là kịch bản mặc định ở nhiều nơi. Rồi tới khâu nhập hàng, nhận thịt nguội, pa-tê lúc đã ấm mà không đo nhiệt độ vì chuỗi cung ứng còn phi chính thức, vì chưa có văn hóa dùng nhiệt kế. Tới khâu phối trộn, dùng chung dao, thớt, dùng tay trần cho cả rau sống lẫn đồ ăn liền - đây chính là cái đầu tàu kéo theo nhiễm chéo. Và cuối cùng là rau sống, nếu chỉ rửa qua loa hoặc rửa bằng nguồn nước không sạch.

Tóm lại, hai chỗ hay bị buông nặng nhất là kiểm soát nhiệt độ khi lưu giữ và sốt trứng. Bối cảnh khí hậu Việt Nam còn làm mọi thứ khó hơn: nóng ẩm khiến vi khuẩn nhân lên nhanh, chuỗi cung ứng nhiều khâu phi chính thức, biên lợi nhuận mỏng khiến nhiều cơ sở ngại đầu tư làm lạnh, và quan niệm "bán nhanh, ăn liền" khiến người ta dễ đánh giá thấp rủi ro của thời gian lưu giữ.

Một điểm đã khó, mô hình trăm tiệm thì lỗ hổng nằm ở đâu

Q: Một chuỗi có hơn 100 điểm bán. Quản lý chất lượng cho một điểm đã khó, nhân lên 100 thì lỗ hổng mở ra ở đâu? Đâu là gốc rễ khiến rủi ro dễ nhân bản theo số lượng cửa hàng?

Quản lý chất lượng một điểm đã khó, vì nó phụ thuộc vào con người mỗi ngày. Nhân lên 100 điểm thì rủi ro không cộng tuyến tính, nó nhân lên cùng với độ dao động. Nếu vận hành theo kiểu mỗi điểm tự xoay xở, mỗi điểm bán dễ trở thành một "nhà máy nhỏ" riêng: công thức pa-tê riêng, sốt riêng, cái tủ lạnh riêng hoặc không có, thói quen vệ sinh riêng. Khi đó chuỗi không có một điểm kiểm soát duy nhất, mà có 100 điểm đều có thể hỏng độc lập.

Đây chính là chỗ phân nhánh gốc rễ giữa hai mô hình. Nếu mỗi tiệm tự sơ chế, tức vận hành phi tập trung, thì thương hiệu thiên về một cái logo chung hơn là một hệ thống chung. Chất lượng trồi sụt ra sao sẽ phụ thuộc vào người vận hành yếu nhất, ở chi nhánh quản lý lỏng nhất, vào đúng cái ngày tệ nhất. Một mẻ sốt hỏng ở một tiệm vẫn mang đúng cái tên chung với những tiệm còn lại. Rủi ro được tái bản theo từng cửa hàng, vì mỗi cửa hàng tự tái tạo lại mối nguy một cách độc lập.

Ngược lại, nếu có một bếp trung tâm chuẩn hóa đầu vào thì mối nguy được đẩy ngược lên thượng nguồn, gom về vài điểm có thể kiểm soát: làm sốt một lần theo HACCP, xét nghiệm, cấp đông hoặc giữ lạnh rồi mới phân phối, còn cửa hàng chủ yếu lắp ráp chứ không chế biến. Ít điểm tới hạn hơn, ít bàn tay hơn, lô hàng truy được, thu hồi được. Theo tôi, gốc rễ khiến rủi ro dễ nhân bản theo số cửa hàng thường nằm ở việc thiếu một bếp trung tâm như thế.

Nhưng phải nói cho công bằng: Bếp trung tâm cũng tập trung rủi ro, nếu một mẻ ở trung tâm hỏng thì nhiều điểm cùng phục vụ đồ hỏng. Vậy nên nó chỉ an toàn hơn khi được vận hành đúng chuẩn, có xét nghiệm, có truy xuất. Nhưng đó là mô hình giúp việc kiểm soát ở quy mô lớn trở nên khả thi.

Khi tiền phạt rẻ hơn chi phí làm đúng, chế tài dễ thành "trạm thu phí"

Q: Nhìn vào các mức bồi thường và xử phạt đã ghi nhận, theo anh chế tài hiện nay đang đóng vai trò răn đe đủ mạnh chưa? Cần cơ chế gì để một mô hình không lặp lại sai phạm?

Tôi xin nói ở tầng nguyên lý, không quy cho riêng ai. Về mặt kinh tế học răn đe, nếu chi phí kỳ vọng của một vụ sự cố vẫn nhỏ hơn chi phí thiết kế lại toàn bộ vận hành cộng chi phí tuân thủ thường xuyên, thì một mô hình kinh doanh, một cách thuần lý tính, vẫn có xu hướng giữ nguyên hiện trạng. Khi đó tiền phạt không còn là lằn ranh người ta không dám vượt, nó dễ bị nhìn như một "trạm thu phí" có thể trả để đi tiếp. Đây là một rủi ro chung của thiết kế chế tài, chứ không phải kết luận về động cơ của một doanh nghiệp cụ thể nào.

Để sai phạm trở thành thứ không đáng đánh đổi, theo tôi cần thay đổi chính bản chất của chế tài. Chế tài nên leo thang theo số lần tái phạm, tới mức đủ chạm vào sự tồn tại của doanh nghiệp, ví dụ rút giấy phép hoặc đình chỉ ở cấp thương hiệu chứ không chỉ một điểm bán. Nên gắn trách nhiệm cá nhân của người điều hành, kể cả trách nhiệm hình sự khi hậu quả nghiêm trọng, theo đúng quy định pháp luật, chứ không chỉ phạt pháp nhân. Mức phạt nên tính theo quy mô và doanh thu, bởi với một chuỗi lớn thì một con số cố định có thể chỉ là khoản nhỏ. Nên công khai vi phạm để thị trường tự điều chỉnh bằng uy tín, đôi khi đó mới là sức ép mạnh nhất. Và nên cho tái hoạt động có điều kiện, chỉ mở lại sau khi một bên thứ ba độc lập kiểm chứng đã khắc phục từ hệ thống. Nguyên tắc duy nhất: làm cho cái giá của việc lặp lại lớn hơn lợi ích của việc giữ nguyên cách làm cũ.

"Văn hóa là những gì người đứng đầu chấp nhận bỏ qua"

Q: Nhiều cơ sở có đủ giấy phép, đủ quy trình trên giấy, nhưng sự cố vẫn xảy ra ở khâu con người. Khoảng cách giữa "có quy trình" và "quy trình được tuân thủ thật" nằm ở đâu, và làm sao xây được văn hóa an toàn không phụ thuộc vào ý thức riêng một người?

Khoảng cách đó nằm trong cái không gian giữa trang giấy và khoảnh khắc - giữa cái SOP nằm trong bìa hồ sơ và một nhân viên đã mệt nhoài, trong giờ cao điểm bảy giờ sáng. Quy trình trên giấy là cần thiết, nhưng tự nó vô hồn, nó chỉ trở thành thật qua ba thứ: thiết kế, đào tạo, và trách nhiệm giải trình.

Khoảng cách thường mở ra ở những chỗ này: quy trình được viết cho thanh tra chứ không cho người làm việc, quá phức tạp, không gắn vào dòng chảy công việc; người ta được phổ biến một lần rồi không bao giờ kiểm tra lại; hành động đúng lại không phải hành động dễ nhất; không ai kiểm, không ai chịu trách nhiệm, không có hậu quả khi bỏ qua. Và sâu xa nhất là khi văn hóa ngầm vẫn đặt "khách hàng và tốc độ trước đã", còn an toàn là thứ bị buông ra đầu tiên mỗi khi hai bên xung đột.

Muốn xây văn hóa an toàn không phụ thuộc vào ý thức riêng một người, phải bắt đầu từ thiết kế môi trường sao cho cách an toàn cũng là cách tiện nhất: thớt phân màu, nhãn ghi giờ, tủ mát đúng dung lượng, hộp sốt dùng một lần, biến tuân thủ thành con đường ít trở lực nhất. Phải đào tạo lặp lại và kiểm chứng, đo năng lực chứ không điểm danh. Phải hữu hình hóa và giao chủ sở hữu: checklist được kiểm thật, sổ nhật ký mỗi ngày, một người phụ trách có tên cho mỗi ca, nhật ký nhiệt độ có người duyệt. Phải để các "suýt sự cố" được báo cáo mà không bị quy chụp, để chúng nổi lên trước khi thành sự cố thật. Và quan trọng nhất, người lãnh đạo phải làm gương, vì nếu quản lý cắt góc lúc áp lực thì văn hóa được định nghĩa ngay tại đó. Văn hóa, nói cho cùng, chính là những gì người đứng đầu chấp nhận bỏ qua. Một SOP chỉ là một giả thuyết, còn văn hóa là việc giả thuyết đó có sống sót qua một buổi sáng thứ Bảy đông khách hay không.

Ba việc làm ngay, và bộ khung tối thiểu để không lặp lại

Q: Giả sử anh được mời vào dựng lại hệ thống an toàn thực phẩm cho một chuỗi quy mô lớn, ba việc đầu tiên anh làm là gì? Và đâu là bộ khung tối thiểu để một vụ ngộ độc không trở thành chuyện lặp lại?

Việc thứ nhất là cầm máu và chẩn đoán. Ngay trong ngày đầu, đưa toàn bộ sốt trứng và đồ ăn liền vào kiểm soát nhiệt độ, giữ lạnh hoặc bỏ theo giờ, và cắt bỏ ngay thực hành nguy hiểm nhất là để sốt trứng sống ngoài nhiệt độ thường rồi châm thêm liên tục, đồng thời truy xem sự cố thực sự bắt nguồn từ đâu.

Việc thứ hai là tập trung hóa các thành phần nguy cơ cao nhất, đưa việc sản xuất sốt và đồ ăn liền về một bếp trung tâm có HACCP, mã hóa lô, phân phối theo chuỗi lạnh, để cửa hàng lắp ráp chứ không chế biến, lấy mối nguy ra khỏi hàng trăm đôi tay khó kiểm soát.

Việc thứ ba là dựng cái xương sống truy xuất và trách nhiệm: hệ thống nhãn và FIFO, lưu mẫu tại mọi điểm, nhật ký nhiệt độ, định mức tồn, một người phụ trách có tên cho mỗi ca, kèm đào tạo có kiểm chứng, để hành động an toàn trở thành lựa chọn mặc định.

Còn bộ khung tối thiểu cho một chuỗi F&B Việt Nam thì có thể tóm vào mấy trụ. Một kế hoạch dựa trên HACCP, xác định rõ các điểm tới hạn và ngưỡng giới hạn, tiến tới nền ISO 22000 và GHP. Kiểm soát nhà cung cấp bằng một danh sách được duyệt, có chuỗi lạnh ngay từ khâu nhận hàng và duy trì xuyên suốt, có theo dõi và ghi nhật ký nhiệt độ. Sản xuất tập trung hoặc chuẩn hóa thật chặt các món nguy cơ cao. FIFO cộng dán nhãn cộng kiểm soát hạn dùng như một kỷ luật hằng ngày, không thương lượng. Lưu mẫu và kiểm thực ba bước theo Quyết định 1246/QĐ-BYT. Đào tạo có kiểm chứng và một người chịu trách nhiệm có tên cho mỗi ca. Kiểm toán nội bộ, kể cả kiểu "khách hàng bí ẩn", kèm vòng khắc phục liên tục theo tinh thần Kaizen. Năng lực truy xuất và thu hồi, để một lô hàng có vấn đề được rút khỏi toàn hệ thống thật nhanh. Và sau cùng, lãnh đạo nhận chủ quyền, an toàn được báo cáo như một KPI chứ không phải thứ đẩy xuống cho khâu rẻ nhất.

Sợi chỉ xuyên suốt chỉ có hai vế: Phòng ngừa bằng thiết kế, và khả năng truy - thu hồi - học lại. Một vụ ngộ độc chỉ trở thành chuyện "lặp lại" khi gần như không có vế nào ở trên thực sự tồn tại.