Có những kênh bán hàng phải tính bằng khách hàng tương lai

Không chỉ đối mặt với sự dịch chuyển từ cửa hàng truyền thống sang thương mại điện tử, doanh nghiệp Việt đang đứng trước một thay đổi sâu hơn: thế hệ người tiêu dùng mới xuất hiện cùng lúc với thế hệ lao động và quản trị mới. Khi Gen Z, Gen Alpha dần trở thành khách hàng chính, bài toán không còn đơn thuần là bán hàng ở đâu, mà là thương hiệu phải thay đổi thế nào để tiếp tục được lựa chọn.

Một thương hiệu có thể đã quen thuộc với người tiêu dùng suốt vài chục năm, sở hữu hệ thống phân phối rộng và một lớp khách hàng trung thành. Nhưng điều đó không đồng nghĩa những người trẻ trong gia đình sẽ tiếp tục mua sản phẩm mà cha mẹ họ từng lựa chọn.

Theo bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch Hội Doanh nghiệp Hàng Việt Nam Chất lượng Cao, đây là một trong những chuyển dịch đáng chú ý của thị trường hiện nay.

Bà dẫn câu chuyện Mỹ Hảo - thương hiệu đã gắn bó với nhiều thế hệ nội trợ Việt Nam. Khi lớp khách hàng quen thuộc dần lớn tuổi, quyền quyết định mua sắm cũng từng bước chuyển sang con, cháu của họ.

“Điều doanh nghiệp phải nghĩ đến là khi Gen Z, rồi Gen Alpha trở thành lực lượng tiêu dùng chính, họ có còn mua sản phẩm của mình không?”, bà Hạnh đặt vấn đề. Câu hỏi ấy đang buộc doanh nghiệp nhìn lại không chỉ sản phẩm mà cả cách tiếp cận thị trường.

Bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch Hội Doanh nghiệp Hàng Việt Nam Chất lượng Cao.

Người tiêu dùng trẻ lớn lên cùng điện thoại thông minh, mạng xã hội và thương mại điện tử. Một quyết định mua hàng có thể bắt đầu từ video ngắn, phiên livestream hay nội dung xuất hiện trên mạng xã hội và kết thúc bằng vài thao tác trên điện thoại.  

Bởi vậy, sự hiện diện trên môi trường số ngày càng trở thành một phần của cuộc cạnh tranh giành khách hàng tương lai. Nhưng với doanh nghiệp, hiện diện không đồng nghĩa ngay lập tức tạo ra lợi nhuận.

Từ thực tế hoạt động của Công ty CP Nước khoáng Khánh Hòa, bà Nguyễn Thị Nga, Tổng giám đốc doanh nghiệp, cho rằng nếu chỉ đặt mục tiêu lợi nhuận trực tiếp cho kênh B2C, đặc biệt là thương mại điện tử, doanh nghiệp sẽ chịu áp lực lớn.

Phí vận hành, quảng cáo, khuyến mãi và các chi phí liên quan đến nền tảng có thể khiến hiệu quả kinh doanh của kênh trực tuyến không đạt như kỳ vọng. Vì vậy, doanh nghiệp lựa chọn nhìn một phần chi phí thương mại điện tử như ngân sách marketing và đầu tư thương hiệu, thay vì chỉ tính lời - lỗ trên từng đơn hàng. Cách tiếp cận này làm thay đổi thước đo đối với một kênh phân phối.

Bà Nguyễn Thị Nga, Tổng giám đốc Công ty CP Nước khoáng Khánh Hòa.

Kênh truyền thống vẫn có thể đảm nhiệm vai trò tạo doanh thu và hiệu quả kinh tế, trong khi thương mại điện tử giúp thương hiệu tiếp cận người tiêu dùng trẻ, tăng nhận diện và duy trì sự hiện diện trên môi trường số. Một kênh chưa mang lại lợi nhuận trực tiếp vẫn có giá trị nếu giúp doanh nghiệp học thị trường và chuẩn bị lớp khách hàng cho tương lai.  

Bà Vũ Kim Hạnh cũng đề cập trường hợp Tài Ký. Với một doanh nghiệp có thị trường từ những sản phẩm khá truyền thống như các loại bột chế biến thực phẩm, đầu tư thương mại điện tử chưa chắc đem lại lợi nhuận ngay. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn duy trì kênh này để tiếp cận người trẻ và chuẩn bị thị trường dài hạn.

Theo bà Hạnh, Gen Z và những thế hệ trẻ hơn sẽ là khách hàng tương lai. Vì vậy, có những kênh doanh nghiệp phải chấp nhận đầu tư để học thị trường, xây dựng sự hiện diện và không bị tách khỏi lớp người tiêu dùng kế tiếp.  

Nhưng cuộc chuyển dịch không chỉ diễn ra bên ngoài doanh nghiệp. Trong lúc khách hàng thay đổi, lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp cũng đang đổi khác.

Bà Nguyễn Thị Nga nhìn nhận nhân sự trẻ có nhiệt huyết, khả năng tiếp cận cái mới và nhu cầu thể hiện bản thân cao. Bài toán của người quản trị là tạo được cơ chế để nguồn năng lượng đó chuyển thành khả năng thực thi và kết quả cụ thể.

“Các bạn trẻ có đam mê và nhiệt huyết rất lớn. Bài toán của doanh nghiệp là tạo ra những nấc thang, những cơ chế phù hợp để nhiệt huyết ấy trở thành kết quả và tạo ra giá trị”, đại diện doanh nghiệp chia sẻ.  

Vikoda lựa chọn xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên ba cấu phần “Tâm - Tuệ - Thân”. Trong đó, “Tâm” gắn người lao động với sứ mệnh và định hướng dài hạn; “Tuệ” là hệ giá trị định hướng hành động, đồng thời tạo môi trường để nhân viên được lắng nghe, thể hiện năng lực; còn “Thân” là những điều kiện hữu hình như môi trường làm việc, chính sách, đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp.  

Với một doanh nghiệp hoạt động tại địa phương, yêu cầu này càng rõ nét khi khả năng thu hút nhân sự chất lượng cao có những hạn chế so với các trung tâm kinh tế lớn. Doanh nghiệp vì thế không thể chỉ chờ người giỏi tìm đến mà phải tạo ra môi trường đủ sức thu hút và giữ họ ở lại.

Câu chuyện tương tự cũng được đặt ra tại Vinamilk nhưng theo một cách tiếp cận khác.

Ông Đỗ Thanh Tuấn, Giám đốc Đối ngoại Vinamilk, cho biết doanh nghiệp xây dựng 10 giá trị ADN văn hóa và hướng đến việc biến những giá trị này thành hành vi cụ thể của cán bộ, nhân viên, từ những người đã gắn bó lâu năm đến lớp nhân sự trẻ mới gia nhập. Việc thực hiện các giá trị này còn được khảo sát, đánh giá định kỳ để xác định nội dung cần tiếp tục đào tạo, hoàn thiện.  Đáng chú ý, văn hóa doanh nghiệp được nối trực tiếp với sản phẩm.

Ông Đỗ Thanh Tuấn, Giám đốc Đối ngoại Vinamilk.

Theo đại diện Vinamilk, khi phát triển một sản phẩm mới, câu hỏi đặt ra không chỉ là sản phẩm có thể bán được hay không, mà trước hết người làm ra nó có sẵn sàng sử dụng và dành cho người thân của mình hay không.

“Quan điểm của Tổng giám đốc là khi một sản phẩm ra đời, trước hết phải là sản phẩm có thể phục vụ chính người thân của mình, để người thân mình có thể sử dụng đầu tiên”, ông Tuấn chia sẻ.  

Đó cũng là cách thu hẹp khoảng cách giữa người sản xuất và người tiêu dùng: niềm tin đối với thương hiệu phải được hình thành từ bên trong doanh nghiệp trước khi đi ra thị trường.

Khi ba cuộc chuyển dịch cùng diễn ra

Theo bà Vũ Kim Hạnh, thị trường Việt Nam đang chứng kiến cùng lúc ba chuyển dịch: kênh phân phối thay đổi, thế hệ quản trị thay đổi và thế hệ người tiêu dùng thay đổi.  

Ở nhiều doanh nghiệp gia đình, lớp sáng lập đã bắt đầu trao quyền cho thế hệ tiếp theo. Nhưng trong thời gian doanh nghiệp thực hiện cuộc chuyển giao bên trong, thị trường bên ngoài vẫn tiếp tục dịch chuyển. Sức ép không chỉ nằm ở thương mại điện tử.

Khi logistics và chuỗi cung ứng phát triển, khoảng cách địa lý trong thương mại cũng dần được rút ngắn. Theo quan sát được bà Hạnh nêu, một số nhà cung cấp nước ngoài có thể tổ chức kho hàng hoặc đầu mối phân phối ngay tại Việt Nam, qua đó rút ngắn thời gian giao nhận. Bà lưu ý đây là vấn đề cần tiếp tục kiểm chứng, nhưng đặt ra một yêu cầu rõ ràng: doanh nghiệp Việt không chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm mà còn bằng tốc độ đưa hàng đến người mua, sự thuận tiện và chi phí.  

Trong bối cảnh đó, không có một công thức chung cho tất cả doanh nghiệp. Ngành hàng khác nhau, quy mô khác nhau và khách hàng khác nhau sẽ cần những cách tổ chức thị trường khác nhau.

Điểm chung nằm ở khả năng thích ứng. Khi người mua thay đổi, doanh nghiệp phải thay đổi cách tiếp cận. Khi người lao động thay đổi, phương thức quản trị cũng phải dịch chuyển. Và khi một thế hệ doanh nhân mới tiếp quản doanh nghiệp, họ còn phải giải một bài toán khó hơn: làm mới thương hiệu mà không đánh mất những giá trị đã giúp doanh nghiệp tồn tại qua nhiều thập niên.

Bởi vậy, cuộc cạnh tranh sắp tới không chỉ là câu chuyện bán ở cửa hàng hay bán online. Câu hỏi lớn hơn là liệu những thương hiệu từng được thế hệ cha mẹ lựa chọn có tiếp tục tìm được chỗ đứng khi Gen Z và sau đó là Gen Alpha trở thành lực lượng tiêu dùng chủ đạo.

Trong cuộc chuyển tiếp ấy, có một nghịch lý đáng chú ý: doanh nghiệp đang thay đổi để theo kịp thị trường, nhưng người tiêu dùng cũng không đứng yên chờ doanh nghiệp thay đổi.