Ngày 21/5/2026, Oura thông báo đã nộp hồ sơ đăng ký IPO dạng bảo mật lên Ủy ban Chứng khoán Mỹ, với Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan, Allen & Co và Jefferies đứng sau thương vụ. Một tuần sau, hãng công bố Ring 5, chiếc nhẫn nhỏ hơn thế hệ trước 40%, giá 399 USD. Định giá gần nhất của công ty là 11 tỷ USD, đến từ vòng gọi vốn Series E trị giá hơn 900 triệu USD do Fidelity dẫn đầu hồi tháng 10/2025, gấp đôi mức 5 tỷ USD của vòng trước đó chỉ chưa đầy một năm.

Trong cùng khoảng thời gian ấy, vốn hóa của Burberry, một trong những thương hiệu xa xỉ lâu đời nhất châu Âu, dao động quanh 4 tỷ bảng, tương đương khoảng 5,2 tỷ USD.

So sánh này không hoàn toàn công bằng. Một vòng gọi vốn tư nhân không phải là giá thị trường, và Oura không phải thương hiệu xa xỉ. Nhưng nó vẫn đáng để dừng lại, bởi quyết định đã tạo ra Oura là quyết định mà mọi công ty trong ngành thiết bị đeo tay đều có thể đưa ra, và không ai đưa ra cả.

Trong khi đó, ngành xa xỉ đang đi theo hướng ngược lại. Theo HSBC, giá hàng xa xỉ cá nhân tại châu Âu hiện cao hơn ít nhất 52% so với năm 2019. Theo nghiên cứu thường niên của Bain và Altagamma, tệp khách hàng của ngành đã giảm khoảng 50 triệu người trong hai năm 2022 đến 2024, từ 400 triệu xuống còn khoảng 350 triệu, và tiếp tục co lại còn khoảng 340 triệu trong năm 2025. Đáng chú ý hơn con số tuyệt đối là mức độ gắn bó: tỷ lệ khách thực sự mua sắm trong tổng tệp tiềm năng đã rơi từ khoảng 60% năm 2022 xuống chỉ còn 40 tới 45%.

Một ngành thu phần bù giá dựa trên sự khan hiếm đã dành năm năm để nâng phần bù giá trong lúc thu hẹp dần chính sự khan hiếm ấy.

Thứ đang làm phẳng mọi thương hiệu không phải là AI

Chuyên gia chiến lược thương hiệu Eugene Healey gọi hiện tượng này bằng một cái tên khá phũ: nền kinh tế slop. Lập luận của anh là trí tuệ nhân tạo không hề phát minh ra sự nhàn nhạt hàng loạt. Cái chúng ta đang nhìn thấy là một quá trình hợp nhất về thẩm mỹ đã diễn ra nhiều năm trước khi AI xuất hiện, và bằng chứng nằm rải rác khắp đời sống thường ngày: những chiếc xe màu xám ghi giống hệt nhau, đồ nội thất theo mẫu có sẵn, những tô cơm fast casual bày biện theo cùng một công thức.

Nhìn qua lăng kính đó, hiện tượng này có mặt ở khắp nơi. Quán cà phê ở Hà Nội, Bangkok hay Berlin dùng chung một bảng màu, một kiểu ghế gỗ, một loại font chữ và cùng một cảm giác nguyên bản đã được nghiên cứu kỹ. Ai cũng dùng chung một bộ công cụ, đọc chung một báo cáo xu hướng, mua chung một bộ best practice. Kết quả đầu ra hội tụ ngay cả khi ý định ban đầu thì không.

Có thể gọi đó là nền kinh tế của hiệu quả, nơi các thương hiệu lựa chọn những định vị và ngôn ngữ hình ảnh đã được thị trường xác nhận là an toàn. Nhưng nhìn vào kết quả, một cái tên khác chính xác hơn: nền kinh tế của sự đồng phục.

Ngành xa xỉ lẽ ra phải là ngành ít bị tổn thương nhất trước xu hướng này, vì toàn bộ giá trị của nó nằm ở chỗ khác biệt. Thực tế lại không như vậy. Theo Business of Fashion, chiếc túi 2.55 cỡ trung của Chanel đã tăng giá 91% kể từ tháng 10/2019, lên mức 11.100 euro. Tổng giám đốc Chanel Leena Nair giải thích với Bloomberg rằng hãng dùng nguyên liệu quý và quy trình sản xuất thủ công nghiêm ngặt nên phải tăng giá theo lạm phát. Nhưng như nhà sáng lập nền tảng Highsnobiety, David Fischer, đặt vấn đề với CNN, phần lớn các thương hiệu không hề khiến chất lượng của họ tốt hơn 52%.

Người tiêu dùng cảm nhận được điều đó. Và cảm giác bị tính giá cho một câu chuyện không còn được kể tử tế chính là thứ đẩy 50 triệu người ra khỏi thị trường, chứ không phải riêng lãi suất hay tỷ giá.

Những thương hiệu chọn cách khó chịu

Khác biệt thật sự luôn đi kèm sự khó chịu, bởi giá trị mới bắt đầu từ một bất đồng: bất đồng với chính ngành hàng của mình, hoặc với hệ giá trị đang chi phối cách người ta tiêu dùng. Duy trì bất đồng ấy khó chịu vì hầu như lúc nào nó cũng đồng nghĩa với việc từ bỏ một công thức đang chạy tốt.

Oura là ví dụ rõ nhất. Đúng vào lúc ngành thiết bị đeo tay tăng trưởng mạnh nhất, hãng đặt cược ngược lại giả định cơ bản nhất của ngành, rằng thiết bị công nghệ phải trông giống công nghệ. Một chiếc nhẫn titan không màn hình, không thông báo, không đòi hỏi người đeo phải nhìn vào nó mỗi mười phút. Theo CNBC, hãng đã bán hơn 5,5 triệu chiếc, doanh thu vượt 500 triệu USD năm 2024, chạm mốc khoảng 1 tỷ USD năm 2025 và đang hướng tới khoảng 1,5 tỷ USD trong năm nay. Apple, Samsung, Garmin đều có đủ nguồn lực để làm điều tương tự từ nhiều năm trước. Không hãng nào làm.

Salomon lại minh họa một dạng khó chịu khác, khó chịu về mặt thị trường. Đầu năm 2026, hãng đồ thể thao Pháp bổ nhiệm giám đốc sáng tạo đầu tiên trong gần 80 năm lịch sử, Heikki Salonen, người từng góp phần định hình lại MM6 Maison Margiela và cũng chính là một trong những người đứng sau màn hợp tác Margiela với Salomon. Đến tháng 6/2026, trả lời Highsnobiety, Salonen nói thẳng rằng Salomon không bao giờ nên trở thành một thương hiệu thời trang. Tầm nhìn của anh là tạo ra sản phẩm phục vụ hiệu suất mà giới thời trang có thể lựa chọn, chứ không phải sản phẩm sinh ra để trông đẹp.

Phát biểu đó được đưa ra đúng lúc mọi thương hiệu thể thao đều đang chạy theo độ phủ văn hóa, và đúng lúc giày Salomon xuất hiện dày đặc trên đường phố Paris, Seoul lẫn Hà Nội. Giữ được lằn ranh ấy trước công chúng là điều không dễ chịu, nhưng đó lại chính là thứ bảo vệ lý do khiến người ta muốn đi giày Salomon ngay từ đầu.

Danh sách này còn dài. 

Le Labo pha nước hoa thủ công theo từng đơn hàng, ngay trước mặt khách, trong một ngành mà biên lợi nhuận phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Brunello Cucinelli giữ xưởng ở Solomeo, một ngôi làng vùng Umbria chỉ vài trăm dân, trong khi phần còn lại của ngành xa xỉ đã chuyển xưởng ra nước ngoài để cắt chi phí. Soho House quyết định rằng không phải dân tài chính nào cũng cần được kết nạp, và xây một câu lạc bộ cho giới sáng tạo, nghĩa là chủ động loại bỏ một nhóm khách hàng có khả năng chi trả rất tốt. Xa hơn nữa, Gabrielle Chanel đưa vải jersey vào trang phục nữ khi nó vẫn còn bị coi là chất liệu may đồ lót nam, và bỏ áo nịt ngực trong lúc các đối thủ vẫn xây toàn bộ thiết kế quanh nó.

Mỗi quyết định đó đều tốn tiền ngay tại thời điểm đưa ra. Đó chính là điểm mấu chốt.

Người tiêu dùng cũng nằm trong vòng lặp

Sẽ là thiếu sót nếu chỉ trách các thương hiệu. Thị trường phản ứng với thứ người ta có vẻ muốn, và người ta thì hay đòi hỏi thứ mà mình đã thấy quen.

Chúng ta đã dành cả năm qua để bàn về gu thẩm mỹ và sự tự chủ mà nó được cho là mang lại. Cách đọc khó chịu hơn là chúng ta đang trở nên giống nhau hơn chứ không phải khác đi: cùng theo dõi những gương mặt ấy, cùng mua những thương hiệu ấy, cùng check in ở những nơi ấy, cùng một bảng màu ấy.

Xây dựng gu riêng cũng đòi hỏi sự khó chịu, và đôi khi đòi hỏi bạn phải chấp nhận trông hơi lạ trong một khoảng thời gian. Hãy để ý cảm giác của chính mình lần đầu mặc một thứ mới, hoặc bước vào một không gian chưa quen. Nếu thấy dễ chịu ngay lập tức, thì hoặc bạn nhìn ra giá trị sớm hơn số đông, điều này rất hiếm, hoặc bạn đang nhận ra một mã ký hiệu từng thuộc về hành động can đảm của người khác, trước khi sự lặp lại biến nó thành quy ước.

Tất cả những điều trên chỉ có ý nghĩa nếu nó thay đổi được một quyết định cụ thể.

Khi mọi đối thủ đều nắm trong tay cùng bộ công cụ, cùng báo cáo, cùng playbook, thì làm giống mọi người không còn là lựa chọn an toàn nữa. Hiệu quả vận hành từng là hào nước bảo vệ, giờ chỉ là mặt sàn mà ai cũng đứng trên đó. Thứ còn lại để tạo khác biệt chính là thứ mà tối ưu hóa hiệu quả luôn bào mòn đầu tiên: Một quan điểm mà ngành hàng chưa chia sẻ.

Ba câu hỏi đáng quay lại trước mỗi quyết định lớn. Thứ nhất, chúng ta cố tình không phục vụ ai, và có sẵn sàng trả giá cho lựa chọn đó không. Nếu câu trả lời là không loại trừ ai cả, thì quyết định đó nhiều khả năng chẳng bảo vệ điều gì. Thứ hai, ý tưởng này đã đi qua nội bộ mà không gặp phản đối nào ở đâu. Sự dễ chịu bên trong tòa nhà thường là tín hiệu sớm nhất của sự giống nhau bên ngoài thị trường. Thứ ba, chúng ta đang làm gì chỉ vì thị trường đã xác nhận nó là đúng. Không phải vì nó sai, mà vì cần biết phần nào của doanh nghiệp đang vận hành bằng niềm tin đi vay.

Cần nói rõ, khó chịu không phải là mục đích tự thân. Rất nhiều quyết định gây khó chịu đơn giản chỉ là quyết định tồi. Khác biệt nằm ở chỗ sự khó chịu ấy đến từ một hiểu biết thật về khoảng trống của ngành, hay chỉ là sự tùy tiện được khoác áo táo bạo.

Những công ty kể trên không phải vừa khó chịu vừa thành công cùng lúc. Họ thành công vì đã chấp nhận khó chịu trước, và tin vào nó đủ lâu để giữ lấy nó.

Nguồn tham khảo: Jing Daily (Carlota Rodben, 8/2026); Bain & Company và Altagamma, Luxury Goods Worldwide Market Study 2024 và 2025; HSBC Global Research (Erwan Rambourg)...