Vì sao có những thương hiệu thời trang có thể nổi lên rất nhanh nhưng chỉ vài năm đã biến mất khỏi thị trường? Trong khi đó, cũng có những cái tên xuất phát khá lặng lẽ nhưng theo thời gian lại lớn mạnh và tăng trưởng ấn tượng. Vậy một startup thực sự cần điều gì để có thể đi được đường dài?

Những câu hỏi như vậy đang xuất hiện ngày càng nhiều khi làn sóng startup bán lẻ và thời trang. Trong số những cái tên nổi bật, Coolmate là thương hiệu gây chú ý khi tăng trưởng nhanh và gọi vốn thành công hàng triệu USD từ các quỹ đầu tư chỉ sau vài năm thành lập.

Đứng sau hành trình đó là Phạm Chí Nhu, CEO kiêm đồng sáng lập Coolmate, đại diện cho thế hệ founder trẻ trực tiếp điều hành doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng. Với những dấu ấn này, anh hiện được đề cử trong danh sách Gương mặt trẻ Việt Nam tiêu biểu 2025.

Tuy nhiên, khi nói về việc xây dựng doanh nghiệp, vị CEO lại bắt đầu từ những nguyên tắc rất cơ bản: sản phẩm phải tốt, vận hành phải rõ ràng và doanh nghiệp cần một định hướng đủ rõ để theo đuổi lâu dài. Những suy nghĩ đó cũng là điều anh chia sẻ trong cuộc trò chuyện dưới đây.

Phạm Chí Nhu

Sinh năm: 1991. Quê quán: Bắc Ninh

Anh từng là cựu sinh viên K46 ngành Tài chính – Ngân hàng, Đại học Ngoại thương. Trước khi bước vào lĩnh vực thời trang, anh từng tham gia sản xuất đồ da.

Tháng 3/2019, Phạm Chí Nhu cùng Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Hoài Xuân Lan sáng lập Coolmate theo mô hình D2C (Direct-to-Consumer) - bán trực tiếp tới khách hàng qua online.

Năm 2025, Coolmate mở rộng sang đồ thể thao, bao gồm dòng sản phẩm cho chạy bộ và Pickleball; bước vào phân khúc nữ giới. Ngoài ra, hãng cũng thử nghiệm đưa sản phẩm đầu tiên sang Mỹ, phân phối qua nền tảng Amazon.

Hiện tại, Phạm Chí Nhu đang lọt top 19 đề cử Giải thưởng Gương mặt trẻ Việt Nam tiêu biểu năm 2025.

Sai là chuyện bình thường, quan trọng là sửa nhanh

Chào anh,

Sau nhiều năm làm kinh doanh, anh có thấy câu chuyện khởi nghiệp hay việc đứng ra xây dựng một thương hiệu đang bị “make-up” quá mức không?

Tôi nghĩ, không nên coi khởi nghiệp là một điều gì đó quá hệ trọng, hoặc to lớn. Khởi nghiệp tại Việt Nam đang có một số điều hơi hạn chế, nhất là về góc nhìn của người trong cuộc và người ngoài cuộc với nó. 

Với người trong cuộc, khởi nghiệp cũng chỉ là một hướng công việc, nghề nghiệp. Và việc câu chuyện khởi nghiệp mà thay đổi vì cảm thấy khó là một điều rất bình thường, miễn bạn đừng để lại hệ lụy gì. 

Nhưng nhiều người đang hơi nghiêm trọng hóa vấn đề khi một doanh nghiệp khởi nghiệp biến mất. Tôi nghĩ điều này vô tình tạo nên một áp lực cho những người làm khởi nghiệp, khiến họ sợ thất bại và sợ chấp nhận thất bại. 

Nếu nhìn nhận đúng thì việc họ cảm thấy sản phẩm không còn phù hợp, họ đánh giá rằng mình có thể đóng cửa và mở cái khác thì hoàn toàn rất bình thường. Bởi tỷ lệ thành công của khởi nghiệp chỉ khoảng 20% thôi. Nếu các bạn mở 10 cửa hàng thì đôi khi chỉ thành công 2 cái thôi. Đó là một trong số những lý do khiến hệ sinh thái khởi nghiệp hiện nay rất khó để phát triển vì đang thiếu đi yếu tố về số lượng. 

Khi quan sát thị trường hiện nay, anh có nhận ra thực tế khắc nghiệt nào với những người lựa chọn làm chủ?

Bản chất của khởi nghiệp là mắc sai lầm và sửa sai, nên sẽ không có bài toán về việc không ai sai. Chỉ là ai nhận ra mình sai nhanh, sửa nhanh và đừng mắc sai lầm những thứ nghiêm trọng. 

Có những sai lầm mà mình không thể quay lại được như về mặt pháp lý, câu chuyện về đạo đức,... Còn nếu là sản phẩm có vấn đề, các bạn sửa lại và làm tiếp hay thay đổi lại cách vận hành rồi tiếp tục thì không sao. Vì quan trọng nhất trong khởi nghiệp là chúng ta nhận ra mình sai để sửa. Đừng kỳ vọng không mắc sai lầm khi xây dựng thương hiệu, vì chắc chắn sẽ sai và tiếp tục sai. 

Do đó tôi luôn nghĩ không phải mình mắc sai lầm nên thất bại. Mà do mình không kịp sửa sai nên mới thất bại. 

Marketing giỏi có thể giúp một thương hiệu phát triển rất nhanh. Nhưng theo anh, nếu nền tảng sản phẩm và vận hành chưa vững thì tốc độ đó có thể duy trì được đến đâu?

Thực ra đây cũng là bài toán mà chính Coolmate đang phải đối mặt. Marketing và bán hàng online hiện nay có thể giúp một thương hiệu phát triển rất nhanh trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, nếu nhìn một doanh nghiệp đúng nghĩa thì phía sau đó còn rất nhiều bộ phận khác: từ vận hành, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu cho đến dịch vụ khách hàng.

Trong trường hợp marketing làm tốt và giúp doanh số tăng nhanh, nếu doanh nghiệp tận dụng được đà đó để nâng cấp năng lực vận hành và các bộ phận khác thì đó là một cú hích rất tốt để phát triển nhanh hơn. Nhưng ngược lại, nếu chỉ tập trung đẩy mạnh marketing mà không đầu tư tương xứng cho những yếu tố còn lại thì sẽ sớm phát sinh vấn đề.

Ví dụ đơn giản nhất, một thương hiệu có thể mở rất nhiều cửa hàng nhờ truyền thông tốt, nhưng khi khách hàng đến nơi lại không có đủ nhân sự phục vụ hoặc trải nghiệm không như kỳ vọng thì ấn tượng ban đầu sẽ nhanh chóng bị phá vỡ.

Vì vậy, marketing có thể giúp doanh nghiệp đi nhanh hơn nhưng nếu nhà sáng lập hoặc nhà điều hành không nhận ra rằng tốc độ tăng trưởng đang vượt quá năng lực vận hành thực tế của mình và không kịp thời nâng cấp các bộ phận phía sau, thì sớm muộn cũng sẽ gặp khó khăn.

Coolmate ban đầu được biết đến là một thương hiệu đồ nam bán online. Khi mở rộng sang sản phẩm cho nữ và thử nghiệm mô hình cửa hàng vật lý, anh làm thế nào để thương hiệu vẫn giữ được định hướng ban đầu, không bị “lệch” khỏi bản sắc?

Đây thực sự là một bài toán mà Coolmate đã phải tự giải rất nhiều lần. Nói một cách đơn giản, cách để thương hiệu không đi lệch là phải luôn nhận ra khi mình đang đi sai hướng để kịp thời điều chỉnh lại.

Nhưng trước hết, quan trọng nhất vẫn là phải có một định hướng rõ ràng. Chúng ta thường nói đến chuyện “lệch hướng” nhưng đôi khi vấn đề thật ra là ngay từ đầu chưa xác định được hướng đi cụ thể. Vì vậy, việc đầu tiên vẫn là tìm ra hướng đi đúng cho thương hiệu, sau đó trong quá trình phát triển phải liên tục quan sát để điều chỉnh nếu thấy mình đang lệch khỏi quỹ đạo đó.

Với tôi, có một số nguyên tắc cần được giữ lại như một “tiêu chuẩn” của thương hiệu. Ví dụ, dù làm theo cách nào thì thông tin cũng phải rõ ràng, minh bạch, không được úp mở hay thiếu dữ liệu với khách hàng. Thiết kế có thể có người thấy đẹp, có người thấy chưa đẹp - đó là câu chuyện chuyên môn. Nhưng sự minh bạch và rõ ràng thì phải là tiêu chuẩn.

Đôi khi cách làm như vậy có thể bị cho là chưa “hiệu quả” nếu nhìn từ góc độ quảng cáo hay marketing. Nhưng thực tế, khái niệm “hiệu quả” trong quảng cáo đôi khi lại khác với góc nhìn của người chịu trách nhiệm giữ gìn thương hiệu lâu dài.

Lý do nào anh thay đổi định hướng của Coolmate như hiện tại?

Tôi nghĩ đó là câu chuyện về tầm nhìn của doanh nghiệp. Nếu một thương hiệu đặt mục tiêu ở quy mô vừa phải, chẳng hạn sau vài năm đã đạt được những gì mình mong muốn và cảm thấy hài lòng với điều đó, thì họ hoàn toàn có thể chỉ tập trung duy trì mô hình hiện tại.

Nó giống như việc bạn có một quán ăn rất ổn định, không gian đẹp, khách hàng quen đều đặn và bạn không có nhu cầu mở thêm quán thứ hai, thứ ba. Khi đó, bạn cũng không cần phải nghĩ quá nhiều đến chuyện tìm địa điểm mới hay mở rộng quy mô.

Nhưng với Coolmate, chúng tôi lại đặt ra một mục tiêu lớn hơn. Tầm nhìn đến năm 2030 là xây dựng doanh nghiệp đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD. Và để tiến tới quy mô đó, rõ ràng Coolmate không thể chỉ dừng lại ở những sản phẩm cơ bản như giai đoạn ban đầu.

Muốn đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp buộc phải mở rộng ở nhiều khía cạnh: từ tệp khách hàng - không chỉ có nam mà có thêm nữ; đến danh mục sản phẩm - từ đồ cơ bản sang các dòng như đồ thể thao; và cả kênh bán hàng - từ online sang offline, từ thị trường trong nước đến thị trường quốc tế. Chính tầm nhìn đó sẽ chi phối những bước đi mà chúng tôi cần thực hiện trong quá trình phát triển.

Nếu một người trẻ muốn xây dựng một thương hiệu mới hôm nay, anh nghĩ điều đầu tiên họ nên tập trung là gì?

Theo tôi, điều quan trọng nhất vẫn là làm sản phẩm. Đây là việc cần được tập trung từ đầu đến cuối trong quá trình xây dựng thương hiệu.

Tất nhiên, khi vận hành một doanh nghiệp sẽ có rất nhiều việc phải làm. Ví dụ như với Coolmate, chúng tôi cũng phải đi tìm vốn đầu tư, bởi nếu không có nguồn lực tài chính thì rất khó để duy trì và phát triển hoạt động. Nhưng nếu nhìn vào công việc hằng ngày của một doanh nghiệp, thì trọng tâm vẫn phải quay lại sản phẩm.

Trong quá trình xây dựng thương hiệu, bạn chắc chắn sẽ phải làm nhiều thứ khác. Tuy nhiên, dù làm gì thì cũng không được bỏ quên sản phẩm. Nếu không liên tục theo dõi xem sản phẩm của mình đang như thế nào, khách hàng phản hồi ra sao, liệu mình có đang đi đúng hướng hay không, thì rất dễ đánh mất nền tảng quan trọng nhất của thương hiệu.

Sếp là người làm những việc người khác chưa làm được hoặc không ai muốn làm

Ngày bắt đầu Coolmate và bây giờ, anh nhìn vai trò CEO khác nhau như thế nào?

Có thay đổi nhưng về cơ bản tôi vẫn nhìn vai trò của người lãnh đạo theo một cách khá đơn giản. Nếu hỏi một CEO hay người đứng đầu doanh nghiệp thực sự làm gì, thì theo tôi có hai việc chính. Thứ nhất là làm những việc mà người khác trong tổ chức chưa làm được. Thứ hai là làm những việc mà đôi khi không ai muốn làm.

Ở góc độ rộng hơn, CEO vẫn phải đảm nhận những công việc mang tính nền tảng như định hướng chiến lược cho doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ và tìm kiếm, phát triển những nhân sự chủ chốt để công ty có thể vận hành và phát triển lâu dài.

Khi tổ chức lớn dần, điều quan trọng hơn nữa là người lãnh đạo phải biết tập trung vào những vấn đề thực sự cốt lõi. Nếu mọi thứ trong công ty trở nên rối rắm, CEO cần là người chỉ ra định hướng để cả đội ngũ hiểu mình đang đi về đâu và cần tập trung vào điều gì.

Một doanh nghiệp thực chất vận hành theo một chuỗi giá trị với nhiều bộ phận then chốt. Để hệ thống đó hoạt động hiệu quả, mỗi bộ phận đều cần những người giỏi phụ trách. Vì vậy, vai trò của người lãnh đạo không chỉ là làm việc cá nhân, mà còn là xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo kế cận, những người có thể cùng chia sẻ trách nhiệm và dẫn dắt từng phần trong tổ chức.

Có khoảnh khắc nào trong quá trình điều hành công ty khiến anh “vỡ ra” rằng cách mình từng nghĩ về kinh doanh hoặc lãnh đạo trước đây là chưa đúng không?

Có nhiều chứ. Mọi người thường hỏi vì sao các CEO hay thay đổi quan điểm. Nhưng theo tôi, lý do đơn giản là khi làm thực tế, mình nhận ra có những điều trước đây mình nghĩ chưa đúng nên phải điều chỉnh.

Ví dụ trước đây tôi khá hạn chế việc tuyển những vị trí quan trọng từ bên ngoài. Tôi có xu hướng đào tạo những bạn trẻ trong công ty, để các bạn phát triển dần lên và đảm nhận các vai trò lớn hơn.

Nhưng sau một thời gian, tôi nhận ra ngoài thị trường có rất nhiều người rất giỏi. Việc chủ động gặp gỡ, thuyết phục họ tham gia và đồng hành cùng công ty cũng là một yếu tố rất quan trọng để bổ sung năng lực cho đội ngũ. Vì vậy sau này tôi thay đổi quan điểm, cởi mở hơn trong việc tìm kiếm và chiêu mộ những nhân sự giỏi từ bên ngoài.

Hiện tại Coolmate đang có hơn 300 nhân sự, trong đó khối văn phòng khoảng 200 người, còn lại là các bạn làm ở khâu vận hành, kho vận. 

Với Coolmate, anh muốn xây dựng một văn hoá công ty như thế nào? 

Coolmate có một hệ thống giá trị cốt lõi và văn hoá nội bộ khá rõ ràng.

Trước hết, vì chúng tôi hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ nên yếu tố quan trọng nhất vẫn là phục vụ khách hàng. Công ty luôn hướng đến việc mang lại dịch vụ tốt và trải nghiệm mua sắm xuất sắc: khách hàng nhận được sản phẩm đúng nhu cầu, nếu cần đổi trả thì quy trình phải nhanh chóng, thuận tiện để họ cảm thấy số tiền mình bỏ ra là xứng đáng.

Thứ hai là xây dựng một tổ chức sẵn sàng thử nghiệm và thay đổi. Đội ngũ của Coolmate khá trẻ nên chúng tôi khuyến khích mọi người dám làm những điều mới, chấp nhận điều chỉnh khi cần thiết để công ty có thể thích nghi và phát triển.

Thứ ba là tinh thần trách nhiệm và làm việc đến nơi đến chốn. Đây thực ra là điều không dễ. Tôi quan sát thấy nhiều bạn trẻ hiện nay rất năng động, nhưng đôi khi sự năng động đó lại đi kèm với việc dễ chán hoặc dễ thay đổi. Vì vậy tôi mong các bạn trong tổ chức có thể rèn luyện sự kiên trì hơn, không phải cứ gặp khó là bỏ. Một chỉ số mà tôi nghĩ nhiều bạn trẻ hiện nay còn thiếu là AQ - khả năng vượt qua khó khăn. Có cảm giác rằng nhiều người đang “vượt sướng” nhiều hơn là “vượt khó”.

Cuối cùng là định hướng phát triển bền vững. Coolmate đang xây dựng nền tảng quản trị theo hướng ESG, với sự tham gia của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Mục tiêu là tạo ra một hệ thống đủ vững để công ty có thể phát triển lâu dài và bền vững hơn.

Gen Z ngày càng quan tâm đến câu chuyện phía sau thương hiệu, thậm chí cả hình ảnh của người sáng lập. Theo anh, việc CEO trở thành “gương mặt đại diện” cho thương hiệu có phải là một xu hướng tất yếu không?

Tôi nghĩ đó là một nhu cầu có thật của khách hàng và cũng là một xu hướng mà doanh nghiệp khó có thể phủ nhận. Ngày nay, người tiêu dùng không chỉ quan tâm đến sản phẩm tốt hay chất lượng ổn định, mà họ còn muốn biết thương hiệu đó ứng xử với khách hàng như thế nào, cách thương hiệu truyền thông ra sao và những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi.

Trong bối cảnh đó, việc khách hàng chú ý đến người sáng lập hay CEO cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên theo tôi, điều họ thực sự quan tâm không chỉ là cá nhân CEO, mà rộng hơn là cách cả tổ chức vận hành và ứng xử. Từ nhân viên cho đến lãnh đạo, tất cả đều góp phần tạo nên hình ảnh của thương hiệu. Dĩ nhiên, vì CEO là người đứng đầu nên cách hành xử của CEO thường sẽ được chú ý nhiều hơn.

Nếu hỏi tôi có chủ động xây dựng hình ảnh cá nhân như một KOL cho thương hiệu hay không, thì hiện tại đó chưa phải là trọng tâm mà tôi hướng đến. Tôi hiểu rằng khi ở vị trí này, khách hàng và công chúng vẫn sẽ nhìn vào mình với những kỳ vọng nhất định, nhưng một tổ chức vẫn cần được xây dựng dựa trên sức mạnh của cả tập thể.

Trong trường hợp hoạt động marketing cần CEO xuất hiện, tôi sẵn sàng tham gia nếu đó là điều tổ chức thấy cần thiết. Còn nếu không, tôi sẽ tập trung vào những công việc khác trong doanh nghiệp. Bản thân tôi cũng nghĩ rằng trong hành trình phát triển, mỗi startup đều có những giai đoạn khác nhau. CEO hay founder cũng sẽ thay đổi theo thời gian, và một thương hiệu khi xây dựng hình ảnh đại diện cũng thường không chỉ dựa vào một người, mà có thể có nhiều gương mặt khác nhau đồng hành.

Còn về xu hướng livestream, gắn link affiliate,... anh thấy điều này mang đến lợi ích gì cho các doanh nghiệp?

Coolmate bắt đầu livestream bán hàng từ khoảng hai năm trước, khi chúng tôi nhận ra đây đang dần trở thành một hoạt động rất bình thường đối với các thương hiệu bán hàng online.

Nếu trước đây trải nghiệm mua sắm chủ yếu diễn ra trên gian hàng: khách hàng vào, tìm kiếm sản phẩm, đọc thông tin rồi quyết định mua, thì bây giờ hành vi đó đã thay đổi. Việc livestream phần nào giống như một cửa hàng mở cửa mỗi ngày: khi khách bước vào, người bán sẽ chào hỏi, trò chuyện và giới thiệu sản phẩm trực tiếp.

Chính sự thay đổi trong hành vi mua sắm này khiến livestream trở thành một kênh rất hiệu quả. Với Coolmate, doanh số đến từ kênh này cũng rất cao. 

Tuy nhiên, điều đó cũng đặt ra một bài toán mới cho doanh nghiệp. Khi livestream trở thành một kênh bán hàng quan trọng, công ty phải xây dựng thêm một đội ngũ chuyên trách, đầu tư vào đào tạo, vận hành và cả ngân sách cho hoạt động này. Nói cách khác, dù muốn hay không thì các thương hiệu hiện nay vẫn phải thích nghi với xu hướng đó nếu muốn tiếp cận khách hàng và duy trì doanh số.

Theo anh, yếu tố quan trọng nhất quyết định một thương hiệu có thể đi đường dài là gì?

Theo tôi, điều quan trọng nhất là phải có một định hướng rõ ràng về việc mình muốn xây dựng doanh nghiệp như thế nào.

Khi đã xác định được hướng đi, doanh nghiệp cần kiên định theo đuổi con đường đó. Trong kinh doanh không có chuyện tầm nhìn lớn hay nhỏ quan trọng hơn, mà quan trọng là doanh nghiệp có tầm nhìn và định hướng rõ ràng để từng bước thực hiện.

Đích đến có thể gần hoặc xa, điều đó không phải là vấn đề quá lớn. Trong quá trình phát triển, tầm nhìn của doanh nghiệp có thể tiếp tục được mở rộng, tổ chức cũng sẽ lớn lên theo thời gian. Nhưng điều quan trọng là phải giữ được sự nhất quán với định hướng ban đầu, thay vì liên tục thay đổi mà không biết mình thực sự muốn đi về đâu.

Cảm ơn anh về những chia sẻ!