Một đánh giá về “tiềm năng” cần dựa trên tiêu chí có thể kiểm chứng thay vì chỉ dựa vào ấn tượng. Ảnh minh họa: Cedric Fauntleroy/Pexels.

 Trong đánh giá nhân sự, có hai câu hỏi tưởng khá gần nhau nhưng thực ra rất khác: một người đang làm việc tốt đến đâu và người đó có thể tiến xa đến đâu.

Câu hỏi thứ nhất thường còn có doanh số, tiến độ, chất lượng công việc hoặc kết quả của nhóm để đối chiếu. Câu hỏi thứ hai khó hơn nhiều. Những khái niệm như “tiềm năng lãnh đạo”, “khả năng phát triển”, “tố chất quản lý” dễ phụ thuộc vào nhận xét của cấp trên nếu doanh nghiệp không quy định rõ chúng được đo bằng gì.

Một nghiên cứu mới đăng trên American Economic Review năm 2026 cho thấy chính vùng đánh giá chủ quan này có thể tạo ra khác biệt đáng kể giữa phụ nữ và nam giới.

Thành tích tốt hơn nhưng “tiềm năng” lại thấp hơn

Ba nhà nghiên cứu Alan Benson, Danielle Li và Kelly Shue phân tích dữ liệu của 29.809 nhân viên thuộc diện phát triển lên quản lý tại một chuỗi bán lẻ lớn. Kết quả khá nghịch lý: phụ nữ được đánh giá cao hơn về hiệu quả công việc, nhưng lại nhận điểm thấp hơn đáng kể về tiềm năng so với nam giới.

Khoảng cách này không chỉ nằm trên phiếu nhận xét. Trong dữ liệu nghiên cứu, khác biệt về điểm “tiềm năng” giải thích khoảng một nửa khoảng cách giới trong thăng tiến. Điều quan trọng hơn là điểm thấp hơn của phụ nữ không dự báo đúng kết quả về sau: phụ nữ sau đó vẫn có kết quả tốt hơn đồng nghiệp nam, cả xét trung bình lẫn ở ngưỡng được thăng chức.

Nghiên cứu chỉ dựa trên một chuỗi bán lẻ, vì vậy không thể lấy kết quả này để kết luận rằng doanh nghiệp Việt Nam hay mọi nơi làm việc đều vận hành giống như vậy. Giá trị của nó nằm ở chỗ khác: nó cho thấy một công cụ nhân sự tưởng như trung tính có thể bị “lệch chuẩn” nếu dự báo tiềm năng của một nhóm kém chính xác hơn nhóm khác.

Các tác giả chỉ ra hai cơ chế có thể góp phần tạo khoảng cách: định kiến và chiến lược giữ chân nhân sự. Nói cách khác, điểm “tiềm năng” không nhất thiết chỉ phản ánh năng lực có thể phát triển trong tương lai, mà có thể bị pha trộn với cách người quản lý nhìn nhận một nhân viên hoặc cân nhắc về việc giữ người đó ở vị trí hiện tại.

Thành tích hiện tại và dự báo khả năng đảm nhiệm vai trò tiếp theo là hai nội dung cần được đánh giá tách biệt. Ảnh minh họa: Alena Shekhovtcova/Pexels.

 Điều này cũng bổ sung một lát cắt khác cho câu chuyện những việc cần thiết nhưng ít giúp thăng tiến. Một nhân viên có thể làm tốt công việc hiện tại nhưng nếu những nhiệm vụ giúp họ được nhìn thấy, thử sức ở vai trò lớn hơn hoặc chứng minh năng lực lãnh đạo không được phân bổ tương đương, đánh giá về “tiềm năng” càng dễ trở thành vòng lặp.

Không phải khoảng cách nào cũng đến từ thiên vị trực tiếp

Một nghiên cứu khác công bố tháng 8/2026 trên Research in Social Stratification and Mobility lại đưa ra mảnh ghép cần thiết để tránh cách giải thích quá đơn giản.

Caroline Wehner, Paula Protsch và Andries de Grip sử dụng thí nghiệm khảo sát với các tổ chức ở Đức để xem nhà tuyển dụng đánh giá khả năng thăng chức ra sao khi thay đổi giới tính, thời gian làm việc và trách nhiệm chăm sóc của nhân viên. Kết quả không cho thấy phụ nữ bị đánh giá thấp hơn chỉ vì là phụ nữ. Thay vào đó, làm bán thời gian và có trách nhiệm chăm sóc làm giảm cơ hội được đánh giá phù hợp để thăng tiến ở cả phụ nữ lẫn nam giới.

Hai nghiên cứu không phủ định nhau. Nghiên cứu tại chuỗi bán lẻ cho thấy một thước đo chủ quan về “tiềm năng” có thể tạo khoảng cách giới ngay trong hệ thống đánh giá thực tế. Nghiên cứu tại Đức lại cho thấy khi các đặc điểm được kiểm soát, giới tính tự thân chưa chắc là yếu tố gây bất lợi; những điều kiện như thời gian làm việc và trách nhiệm chăm sóc mới có thể trở thành điểm trừ.

Đây chính là chỗ phân tích giới cần đi sâu hơn việc chỉ so sánh bao nhiêu phụ nữ và bao nhiêu nam giới được thăng chức.

Một tiêu chí có thể áp dụng giống nhau cho hai giới nhưng vẫn tạo kết quả khác nhau nếu nữ và nam không có cùng điều kiện để đáp ứng tiêu chí đó. Ngược lại, thấy phụ nữ thăng tiến ít hơn cũng chưa đủ căn cứ để mặc định nguyên nhân là phân biệt đối xử trực tiếp.

Chẳng hạn, yêu cầu một vị trí phải thường xuyên tham dự các hoạt động kết nối ngoài giờ có thể được viết hoàn toàn trung tính về giới. Nhưng nếu cơ hội nghề nghiệp quan trọng lại tập trung vào những cuộc gặp sau giờ làm, doanh nghiệp cần xem điều đó thực sự cần thiết cho công việc tới đâu và nhóm nào thường xuyên khó tham gia hơn.

Một hệ thống đánh giá tốt cần dự báo năng lực bằng cùng chuẩn bằng chứng đối với cả phụ nữ và nam giới. Ảnh minh họa: Theo Decker/Pexels.

Biến “tiềm năng” thành dự báo có thể kiểm tra

Giải pháp không phải bỏ đánh giá tiềm năng. Một doanh nghiệp vẫn cần biết ai có khả năng đảm nhiệm công việc phức tạp hơn trong tương lai. Vấn đề là “tiềm năng” phải được biến từ cảm giác của người quản lý thành một dự báo có tiêu chí và có thể kiểm tra lại.

Trước hết, cần tách rõ hiệu quả ở vị trí hiện tại với năng lực cho vị trí tiếp theo. Một nhân viên bán hàng xuất sắc không mặc nhiên trở thành quản lý giỏi; tương tự, việc một người ít thể hiện theo hình mẫu lãnh đạo quen thuộc cũng chưa phải bằng chứng họ không thể quản lý.

Doanh nghiệp có thể xác định trước những năng lực nào thực sự cần cho vai trò cao hơn: ra quyết định, tổ chức công việc, xử lý xung đột, phát triển nhân sự, chịu trách nhiệm về kết quả hay làm việc với khách hàng. Người chấm điểm phải chỉ ra bằng chứng cho từng nhận định thay vì chỉ ghi “có tố chất” hoặc “chưa đủ độ chín”.

Một bước quan trọng hơn là kiểm tra ngược chính hệ thống. Sau 6 tháng hoặc một năm, doanh nghiệp có thể so sánh điểm “tiềm năng” trước đó với kết quả thực tế của những người đã nhận nhiệm vụ mới. Nếu phụ nữ và nam giới cùng được chấm một mức nhưng một nhóm liên tục đạt kết quả tốt hơn, đó là tín hiệu thước đo cần được hiệu chỉnh.

Cách làm này không phải cơ chế ưu tiên phụ nữ. Nó cũng bảo vệ những nam giới không phù hợp với hình mẫu lãnh đạo truyền thống, người làm việc linh hoạt hay bất kỳ nhân viên nào dễ bị đánh giá qua ấn tượng hơn là bằng chứng.

Bình đẳng trong thăng tiến vì thế không đồng nghĩa với việc mọi nhóm phải có tỷ lệ giống hệt nhau. Điều cần kiểm tra trước hết là cùng một tiêu chuẩn có đang được diễn giải bằng cùng mức bằng chứng hay không, và tiêu chuẩn đó có thực sự dự báo được người nào sẽ làm tốt công việc tiếp theo.

Một điểm “tiềm năng” chỉ có ý nghĩa khi nó dự báo được tương lai. Nếu kết quả thực tế liên tục chứng minh điều ngược lại, vấn đề không còn nằm ở người bị chấm thấp mà nằm ở chính công cụ đánh giá.

4 câu hỏi để kiểm tra cách chấm “tiềm năng”

1. “Tiềm năng” đang dự báo năng lực cụ thể nào ở vị trí tiếp theo?

2. Người quản lý phải đưa ra bằng chứng gì cho điểm số của mình?

3. Những người cùng mức điểm sau đó có kết quả tương đương bất kể giới tính hay không?

4. Các yếu tố như làm bán thời gian, thời gian chăm sóc gia đình hay khả năng tham gia ngoài giờ có thực sự là yêu cầu thiết yếu của vị trí?