Những nhiệm vụ như ghi chép, hỗ trợ cuộc họp hay theo dõi công việc chung đều cần thiết, nhưng cách phân công và ghi nhận chúng có thể ảnh hưởng tới cơ hội nghề nghiệp. Ảnh minh họa: Gustavo Fring/Pexels.

Cuộc họp kết thúc, ai đó phải ghi lại nội dung và gửi cho cả nhóm. Một nhân viên mới đến, ai đó cần hướng dẫn quy trình, giới thiệu đồng nghiệp. Cơ quan tổ chức hoạt động chung, lại cần người liên hệ, sắp xếp và nhắc mọi người tham gia.

Những việc ấy khó gọi là không quan trọng. Không có chúng, một tập thể có thể vận hành kém hơn. Nhưng chúng cũng có một đặc điểm khác: người làm tốt chưa chắc được đánh giá cao hơn khi xét dự án lớn, tăng lương hay thăng chức.

Các nghiên cứu về lao động gọi đây là những nhiệm vụ có khả năng thúc đẩy thăng tiến thấp - “non-promotable tasks”. Khái niệm này không chỉ gồm những việc hành chính lặt vặt mà có thể bao gồm tham gia một số hội đồng, hỗ trợ đồng nghiệp, hướng dẫn người mới, giải quyết xung đột trong nhóm hay tổ chức hoạt động nội bộ. Điều đáng bàn từ góc nhìn giới là những việc như vậy không phải lúc nào cũng được chia đều.

Việc vẫn phải làm nhưng ít được tính điểm

Năm 2017, bốn nhà nghiên cứu Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund và Laurie Weingart công bố nghiên cứu trên American Economic Review về khác biệt giới trong việc nhận những nhiệm vụ có khả năng thúc đẩy thăng tiến thấp.

Kết quả từ chuỗi nghiên cứu thực địa và thực nghiệm cho thấy phụ nữ không chỉ tình nguyện nhận những nhiệm vụ này nhiều hơn nam giới mà còn được đề nghị làm nhiều hơn và có xu hướng chấp nhận lời đề nghị nhiều hơn. Các tác giả cho rằng một động lực quan trọng nằm ở kỳ vọng rằng phụ nữ có khả năng nói “đồng ý” cao hơn. Đây là điểm cần phân biệt với cách giải thích quen thuộc rằng phụ nữ “thích chăm lo cho tập thể hơn” hoặc đơn giản là “khéo việc”.

Trong cuộc trao đổi do Harvard Kennedy School công bố tháng 11/2025, GS Lise Vesterlund cho biết các thí nghiệm ban đầu của nhóm phát hiện trong các nhóm có cả nam và nữ, phụ nữ tình nguyện nhận nhiệm vụ này nhiều hơn nam giới 48%. Nhưng khi thí nghiệm được tổ chức trong các nhóm chỉ có một giới, khác biệt biến mất: nam và nữ tình nguyện với tỷ lệ tương đương.

Kết quả đó gợi ý một điều quan trọng: chênh lệch không nhất thiết xuất phát từ khả năng hay sở thích cố hữu của phụ nữ. Chính môi trường và kỳ vọng về việc “ai sẽ nhận việc” có thể góp phần tạo nên cách phân công.

Một nhiệm vụ nhỏ khi nhìn riêng lẻ có thể không ảnh hưởng nhiều, nhưng sự phân công lặp lại trong thời gian dài có thể làm thay đổi loại cơ hội nghề nghiệp mà mỗi người nhận được. Ảnh minh họa: Pavel Danilyuk/Pexels.

Ở một doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp được Vesterlund dẫn lại, phụ nữ dành nhiều hơn nam giới khoảng 200 giờ mỗi năm cho những công việc ít giúp thăng tiến. Con số này không phải mức trung bình của phụ nữ toàn cầu và càng không thể áp trực tiếp cho Việt Nam; nó chỉ phản ánh một doanh nghiệp được nghiên cứu. Nhưng 200 giờ cho thấy quy mô tác động có thể lớn thế nào nếu việc phân công lặp lại trong thời gian dài.

Hai trăm giờ không chỉ là thời gian đã làm một loại công việc. Nó còn là thời gian không được dùng cho một dự án có doanh thu, một khách hàng quan trọng, nghiên cứu chuyên môn, đào tạo kỹ năng hay nhiệm vụ giúp năng lực của người lao động được nhìn thấy rõ hơn.

Đó là lý do những việc tưởng nhỏ có thể trở thành một phần của câu chuyện cơ hội thăng tiến của lao động nữ.

Phụ Nữ Mới từng phân tích một lát cắt khác trong ngành dệt may: dữ liệu năm 2023 cho thấy phụ nữ chiếm 74,8% lực lượng lao động nhưng chỉ khoảng 30% vị trí quản lý. Không có căn cứ để nói những việc ít giúp thăng tiến là nguyên nhân tạo ra khoảng cách đó tại Việt Nam. Nhưng số liệu cho thấy việc phụ nữ có mặt đông đảo trong lực lượng lao động chưa tự động bảo đảm họ có mặt tương ứng trên đường lên các vị trí quản lý.

Không phải mọi việc “không tên” đều ít giá trị

Có một rủi ro khác nếu chỉ nhìn vấn đề bằng câu hỏi: việc nào giúp thăng chức và việc nào không?

Hướng dẫn nhân viên mới có thể giúp một người hòa nhập nhanh hơn. Hòa giải bất đồng có thể cứu một nhóm khỏi đổ vỡ. Tổ chức trao đổi nội bộ có thể tạo kết nối giữa những người hiếm khi làm việc với nhau. Một đồng nghiệp sẵn sàng dành thời gian giải thích quy trình có thể làm cả bộ phận hiệu quả hơn.

Nghiên cứu đăng trên Gender, Work & Organization, công bố trực tuyến cuối năm 2024 và xuất hiện trong tập năm 2025, đặt vấn đề rằng gọi toàn bộ “office housework” là công việc tầm thường hoặc giá trị thấp cũng có thể vô tình tiếp tục hạ thấp chính những công việc chăm sóc và duy trì quan hệ mà tổ chức thực sự cần. Các tác giả gọi một phần trong số đó là dạng “glue work” - công việc giống như chất kết dính giúp tổ chức vận hành.

Vấn đề vì thế không phải là xóa bỏ những việc này. Vấn đề nằm ở ba câu hỏi khác: ai đang làm chúng, chúng có được chia công bằng không và nếu tổ chức thực sự coi chúng là cần thiết, tại sao chúng lại ít xuất hiện trong hệ thống ghi nhận thành tích?

Đây cũng là điểm giúp tránh một cách nhìn cực đoan về giới. Không phải mọi phụ nữ đều thường xuyên nhận việc hỗ trợ và không phải mọi nam giới đều né tránh. Cách phân công còn phụ thuộc ngành nghề, chức vụ, văn hóa cơ quan, quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới và cấu trúc từng nhóm.

Các nghiên cứu nói trên chủ yếu được thực hiện ở Mỹ và Anh, không cung cấp tỷ lệ đại diện cho người lao động Việt Nam. Vì vậy, chúng nên được dùng như một lăng kính để các tổ chức Việt Nam kiểm tra dữ liệu của chính mình, không phải bằng chứng để kết luận trước rằng mọi công sở tại Việt Nam đều tồn tại cùng một khoảng cách.

Đừng biến “hãy biết nói không” thành giải pháp duy nhất

Phản ứng dễ nhất khi một người nhận quá nhiều việc ngoài trọng tâm chuyên môn là khuyên họ từ chối. Lời khuyên này không sai. Biết xác định ưu tiên và giới hạn công việc là một kỹ năng cần thiết với cả nam lẫn nữ. Nhưng nếu một loại việc vẫn bắt buộc phải có người thực hiện, câu hỏi “tại sao chị không từ chối?” chưa giải quyết được chuyện ai sẽ làm nó sau khi chị từ chối.

Nghiên cứu trên Gender, Work & Organization chỉ ra chính điểm khó này. Các nữ nhân viên đại học tham gia nghiên cứu mô tả những công việc họ cảm thấy có ích cho đồng nghiệp nhưng ít được nhìn thấy; với họ, chỉ học cách nói “không” không đủ xử lý cấu trúc tạo ra việc phân bổ bất cân xứng.

Quyền lực cũng có ý nghĩa. Từ chối một đồng nghiệp ngang cấp khác với từ chối yêu cầu của người có quyền đánh giá công việc hay quyết định cơ hội nghề nghiệp của mình.

Nếu tổ chức để những nhiệm vụ ít hấp dẫn được phân phối bằng cách hỏi “ai tình nguyện?”, thì một chuẩn mực đã hình thành từ trước có thể tự tái tạo. Người được kỳ vọng sẽ nhận việc tiếp tục được hỏi. Người từng nhiều lần nhận việc lại trở thành người “quen làm”. Và cuối cùng, lịch sử phân công được dùng làm lý do để phân công tiếp.

Cơ hội nghề nghiệp không chỉ phụ thuộc khối lượng công việc mà còn phụ thuộc loại nhiệm vụ một người được giao và mức độ đóng góp của họ được nhìn thấy. Ảnh minh họa: Gustavo Fring/Pexels.

Một cơ chế tốt hơn là đưa trách nhiệm trở lại nơi có quyền phân bổ công việc: người quản lý và hệ thống quản trị nhân sự. Điều này cũng liên quan đến cơ hội từ đào tạo đến bổ nhiệm. Nếu tổ chức chỉ đo kết quả cuối cùng là có bao nhiêu phụ nữ được lên quản lý mà không nhìn những nhiệm vụ, dự án và cơ hội tích lũy kinh nghiệm họ được giao trước đó, một phần con đường nghề nghiệp vẫn nằm ngoài dữ liệu.

Công bằng bắt đầu từ cách giao việc

Một đơn vị không cần tạo thêm hệ thống quản lý phức tạp chỉ để xử lý chuyện ai ghi biên bản. Bước đầu có thể đơn giản hơn: trong một khoảng thời gian, thống kê những việc chung không thuộc nhiệm vụ chính của một vị trí nhưng thường xuyên phải có người thực hiện. Sau đó nhìn xem chúng đang rơi vào ai, nếu một nhiệm vụ bất kỳ ai cũng có thể làm, thay vì chờ người tình nguyện, nhóm có thể luân phiên.

Nếu đó là công việc đòi hỏi kỹ năng thực sự như hướng dẫn nhân viên mới, xây dựng văn hóa nhóm hoặc cố vấn đồng nghiệp, tổ chức cần cân nhắc ghi nhận chúng trong đánh giá công việc thay vì vừa coi là cần thiết vừa để người thực hiện làm miễn phí về mặt nghề nghiệp. Với những nhiệm vụ tạo cơ hội tiếp xúc lãnh đạo, khách hàng, ngân sách hoặc dự án quan trọng, người quản lý cũng nên kiểm tra xem cơ hội có đang tập trung vào một nhóm khác hay không.

Cách làm này không có nghĩa chia mỗi loại việc theo tỷ lệ nam - nữ cứng nhắc. Bình đẳng giới không phải phép chia cơ học.

Điều cần tránh là một cơ chế trong đó phụ nữ được mặc định làm phần hỗ trợ còn nam giới mặc định làm phần có khả năng tạo thành tích rõ ràng hơn.

Phụ Nữ Mới từng đề cập các rào cản trên con đường phụ nữ tham gia lãnh đạo. Một số rào cản rất dễ nhìn thấy, như điều kiện đào tạo hay cơ hội bổ nhiệm. Nhưng cũng có những khoảng cách hình thành từ hàng trăm quyết định phân công nhỏ trước khi một vị trí lãnh đạo được mở ra.

BOX THÔNG TIN

4 câu hỏi để nhận ra việc “không tên” đang được chia thế nào

 1. Ai thường ghi biên bản, tổ chức hoạt động chung hoặc xử lý những việc phát sinh của nhóm?

2. Ai thường hướng dẫn người mới, hỗ trợ đồng nghiệp hoặc giải quyết những việc cần thiết nhưng ít xuất hiện trong đánh giá thành tích?

3. Ai được giao những dự án có khách hàng lớn, ngân sách, quyền ra quyết định hoặc khả năng tạo thành tích rõ ràng?

4. Nếu một công việc thực sự có giá trị với tổ chức, nó đã được tính vào khối lượng và đánh giá của người thực hiện hay chưa?

Theo dõi các câu hỏi này theo thời gian có giá trị hơn việc mặc định trước rằng phụ nữ hay nam giới đang bất lợi.

Một công sở bình đẳng không phải nơi phụ nữ ngừng giúp đỡ đồng nghiệp hoặc từ chối mọi việc ngoài mô tả chức danh. Ngược lại, những hoạt động giữ cho một tập thể hoạt động tốt vẫn cần người làm và nhiều người có thể tìm thấy ý nghĩa nghề nghiệp từ chính việc hỗ trợ người khác. Điều cần thay đổi là việc coi sự sẵn lòng đó như một nguồn lực mặc nhiên có thể khai thác mà không cần tính đến thời gian, cơ hội và sự ghi nhận.

Nếu một nhiệm vụ đủ quan trọng để tổ chức không thể thiếu, nó cũng đủ quan trọng để được phân công minh bạch. Nếu một nhân viên dành nhiều giờ làm cho nó, phần đóng góp ấy cần được nhìn thấy.

Khi doanh nghiệp bắt đầu đo cả những công việc ít xuất hiện trên báo cáo thành tích, câu hỏi bình đẳng giới cũng trở nên cụ thể hơn: không chỉ phụ nữ và nam giới nhận mức lương nào hay giữ chức vụ gì, mà trong những năm trước khi cơ hội thăng tiến xuất hiện, họ đã được trao loại công việc nào.

Đôi khi đường tới vị trí quản lý không bị chặn bởi một quyết định lớn. Nó có thể được kéo dài dần bởi rất nhiều việc nhỏ mà một người luôn được kỳ vọng sẽ nhận.